德（dé）國企業（yè）往往偏安一隅，像是個穩重又充（chōng）滿（mǎn）活力的（de）中（zhōng）年人，默默地堅持著自己的目標，穩定而（ér）專注地在一個領域發展。它們可能是（shì）“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至還可能看（kàn）起來是（shì）“笨公司”，但穩（wěn）定的業績和（hé）成長表明它們絕不是“差公司（sī）”。

　　透（tòu）過羅蘭（lán）貝格谘（zī）詢公司的落地窗，漢堡港一（yī）覽無（wú）餘（yú）。高高低低（dī）的起重機在海港一字排開，色彩（cǎi）斑（bān）斕的集裝箱（xiāng）有規律地疊放在海港兩岸。每天這座德國第一深水良港吞吐著幾百萬（wàn）噸的貨（huò）物。在海港的遊覽區（qū），遊人如織，一座歌劇院正拔地而起，這（zhè）裏將成為世界第（dì）二大音樂（lè）劇院。
 
　　繁忙的漢堡港是（shì）德國經濟繁榮的縮（suō）影。2008年全球金（jīn）融危機爆發（fā）以來，歐洲經濟一蹶不振甚至深（shēn）陷（xiàn）債務危機，唯有德國率先走出泥潭，一（yī）枝獨秀。2010年（nián），德國（guó）GDP增（zēng）長（zhǎng）3.6%，在七大工業（yè）強國中（zhōng）位列第一，失（shī）業率也由2007年的8.6%下降至6.9%。
 
　　然而就在10年前，西班牙、英國和（hé）愛爾蘭等國在國際金融領域（yù）大（dà）展（zhǎn）拳腳，風光一時無兩；德國卻被滯漲所困擾，被譏諷為“古板的阿伯”跟不上新時代。
 
　　一場金融風暴後，形勢逆轉。西班牙和愛爾蘭等國紛紛陷入債務危機，穩健（jiàn）的德國一躍成為歐洲經濟（jì）火車頭（tóu）。2010年，德國占整個歐元區GDP增長份額的60%，在2000年時這個數字僅為10%。
 
　　德國企（qǐ）業在經濟複（fù）蘇中發揮了重要（yào）作用（yòng）。當倫敦和華爾街沉迷於次（cì）級（jí）債和抵押債時，德國企業專注於（yú）製造業。不僅僅（jǐn）對諸如寶馬和西門（mén）子這樣擁有國（guó）際知名度的大公司而言如此，對成百上千不知名的中小型公司（sī）而言亦是如此（cǐ）。盡管德國產品的勞動力成本很高，但是因為（wéi）發貨期有保證、產品性能高以及良好的售（shòu）後服務，客戶還是源源（yuán）不斷。2010年，德國出口增長14.29%，依然傲視其他發達國家。
 
　　德國企業的強競爭力引起了（le）我們的興趣（qù）。多年來，人們一直關注和學習美國企業，而（ér）忽略了德國（guó）企業。究竟（jìng）是（shì）什麽樣（yàng）的特（tè）點使德國企業能在全球經（jīng）濟危機中脫穎而出？中國企業又能從德國企業（yè）的（de）經驗中學習些什麽？
 
　　帶著疑問，我們曆時三個星期，走訪了德國五個城市、數家企業，探尋問題的答案。
 
　　一、產品（pǐn）專注創新，打造高附加值
 
　　還沒出發，朋（péng）友們的（de）代購清單就（jiù）已到達（dá）：雙立人（rén）的刀具、菲仕樂（lè）的炒鍋、碧然德的淨水器。雖然這些德國產品在價格上是中國同類產品的好多倍，但“德國製造”的（de）高（gāo）質量保障仍令生活在製造大國的中國人渴望擁有。
 
　　“這就是德國企業成功的重要原因。德國人（rén）根深蒂固的實業觀念造就了德國企業超強的製造能力。”楊佩昌說。他留學於（yú）德國，並在德國長期生活過，是德國經濟史（shǐ）博士，在課堂上，他常會和學生們講起德國製造與中國製造的區別：中國製造依靠的是（shì）低勞力成本，德國製造依靠的是（shì）創造（zào）具有高附加值的產品。
 
　　汽車製造業是德國高附加值製造的典範。無論是奧迪、奔馳，還是寶馬、保時捷，一台德國車的價格都要比普通車高出（chū）5到10倍。在英戈爾施塔特（tè）城以北的奧迪工廠外，一群幸福的德國人正等（děng）著（zhe）去提剛剛下線的新車（chē）。那裏有一條綿（mián）延一公裏的生產線（xiàn），每周6天、每天生產2500輛車。“2010年是我們有史以來最好的一年。別的企業想要超過我們或許很難（nán）。”酒店裏的電視每天反（fǎn）複（fù）播放著奧迪總裁施耐德（dé）的話。
 
　　在（zài）威斯巴登州的陶努斯施泰因，淨水器生產商碧然德出產的（de）一個小（xiǎo）小的淨水濾芯就要近百元人（rén）民幣。在西北部（bù）小鎮固特斯（sī）洛（luò），美諾出品的洗衣機，一台售價接近萬元，是普通（tōng）洗衣機的3倍多。
 
　　在慕尼黑（hēi）機場裏，幾乎每（měi）個返程的中國遊客都（dōu）提著一套“雙立人”牌鍋具。這種鍋具的價格是中國生產鍋具的幾十倍，但它優異的性能讓擅長製造日用品的（de）中國人（rén）都自（zì）歎弗如。很多人不知道，“德（dé）國製造”曾（céng）經就像今天的“中國製造”是廉價、低質的代名詞（cí）。為了與德國商品做出區別，英國還特地要求德（dé）國產品在出口時打上“德國製造”的標簽。但如今（jīn）的“德國製造”已成為高品質的代言詞。
 
　　強勢的貨幣政策是德國企業（yè）創造高（gāo）附加值產品的（de）一個重（chóng）要原因。但在羅蘭貝格監事委（wěi）員會主席（xí）施萬克看來，德國企業對於產品（pǐn）的精益求精也源於一種獨特的商業文（wén）化。他援引德國（guó）學者冉珊鶴（Ulrike Reisach）做的一項研究說：美國代（dài）表的是一種（zhǒng）尋求短期利（lì）潤和個人財富的商人文化；而（ér）德國則代表了（le）一種努（nǔ）力創造持久永恒產品的手工業文化。
 
　　德國商業的手工業文化發源於德國企業的（de）創始人們。如同西門子的創（chuàng）始人維（wéi）爾納·馮·西門子，德國企業的創始人大（dà）多（duō）是科學家或發明家出（chū）身，他們對於科學和創新有極大的熱情。“從一（yī）開始，他們追求的就是科學的實際應用，而不僅僅是財富。”施萬克說。
 
　　在慕尼黑市中心的西門子總部，西門子家族的第（dì）六代成員娜塔莉·馮·西門子熱（rè）情地接待了（le）我們。她說：“西門子（zǐ）公司依舊保持（chí）著我高曾祖父的性格特征，那就是對於創新的激情。他總是（shì）說他對於科學有（yǒu）著絕對的（de）熱情，但是對於他來說最重（chóng）要的事情是把科學與實際應用相結合（hé）。”
 
　　手工業文化使得德國企業能夠保（bǎo）持一種長遠的眼光，專注於企業最初的目標，並一以貫（guàn）之，即使（shǐ）在艱難的時刻，也不會（huì）忘記既定的方針。正如德國工商總（zǒng）會執行（háng）理事，北京分（fèn）會總代表（biǎo）亞曆山德拉·沃斯（Alexandra Voss）女（nǚ）士所說：“德國企業之所（suǒ）以成功，在於他們致力於創造長期的產品差別，專注（zhù）於創新，而非資（zī）本市場。”
 
　   二、員工（gōng）培（péi）養技能，要求忠誠
 
　　風雨之中，我們抵達漢堡。在中心火車站附近的中餐館，我們見到了通過微博認識的杜丹和寇莉（lì）。她（tā）們都是在德國生活已久的老華僑了（le）。她們說（shuō），德（dé）國企業成功的另一個重要原因在於擁有一批高素質的員工，而打下（xià）這一（yī）基礎的是德國職業教（jiāo）育係統一（yī）直沿襲的“學徒製”。
 
　　寇莉在漢堡附近一所學院任教務主任（rèn），她告訴我們，在“學徒製”下（xià），選擇職業教育的16歲（suì）學（xué）生必須（xū）當3至4年的學徒。在此（cǐ）期間，一半時間在工廠“做工”，另一（yī）半時間返校學習理論。工會在（zài）450個行業裏也強製規（guī）定（dìng）：勞工必須通過學徒製才能被公司聘用。因為訓練完（wán）整、實際、專業，德國藍領工（gōng）人平均每小時的薪資也遠高於（yú）英、法（fǎ）、美、日等國。
 
　　位於柏林市中心的（de）KPM陶瓷（cí）廠由腓特烈大帝命名，已有250年（nián）的曆史。在現（xiàn）代化廠房裏，工匠們（men）仍通過手工打造每一件（jiàn）產品。他們所生產的（de）每一件（jiàn）瓷器都價值不菲，且至少要經（jīng）過9道製作程序。隻要一環出（chū）錯，就要重頭（tóu）來過。所以（yǐ），每個工匠（jiàng）都要從學徒開始，沒有5年以上的經驗是無法直（zhí）接在產品線上工作的。
 
　　第（dì）二天，杜丹帶我（wǒ）們參觀了她所在的公司—VisionTool。這是一家不到30人的小企業，主營演出設備租賃、銷（xiāo）售和發行。老板斯蒂芬·史路特（StephanSchlueter）從學徒做起，白手起家，已經成功創立了兩（liǎng）家企業（yè）。
 
　　在史路特的口中，我們第一次聽到了“Know-How”這（zhè）個詞。之後，每（měi）一位我們走訪（fǎng）的德國（guó）企業雇主都向（xiàng）我們提到了（le）這個詞。“Know-How”的意思是專有（yǒu）的技術或技術訣竅。在德國企業主眼裏，這些具有（yǒu）“know-how”的員工極其珍貴，掌握著企業重要的無形資產。對（duì）於美國的企業來說，“有需要就招人，有負擔就（jiù）裁（cái）員”稀鬆平常，但在德國這並不是傳（chuán）統的做法。在金融危機來（lái）臨之時，與美國不同，大多數德國（guó）企業都通過減（jiǎn）少工作時間或減少利潤來保住多餘的勞（láo）力（lì）。在金融風暴期間，演出（chū）市場蕭條，VisionTool受到了巨大的影響。但在（zài）最困難的2009年，史路特不但沒有（yǒu）裁員（yuán），也沒有降薪（xīn）。那一年（nián）整個公司的人賺得都（dōu）沒有少，隻有他的（de）利潤下（xià）降了。但（dàn）他並不（bú）後悔：“讓員工走，你會損失很多經驗。”因為對“know-how”的重視，“忠誠”成為德國企業（yè）主（zhǔ）對員工最期待（dài）的品質。史（shǐ）路特以及之後我們采訪的每一位企業主，都毫不猶豫地將“忠誠”列為最（zuì）好員工應具備的第一條（tiáo）素質。他（tā）們都希望在艱難的歲月裏，員工也能和企業不離不棄（qì）。事（shì）實（shí）上，在德國也不難（nán）發現在一家企業工作了（le）一輩子的員工。（未完待續）