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軟件視角中的未來工業（二（èr））

2016-10-25 作者：安筱鵬

軟件支撐和定義的（de）管理模式

科斯認為，企業是一種節約交（jiāo）易成本（běn）的組織，也是社（shè）會（huì）財富和價值（zhí）創造的主體。軟件是事物運（yùn）行規（guī）律的代碼化（huà），是人類經（jīng）驗、知識和智慧的結晶和新載體。從這個意義上來講（jiǎng），發（fā）展和（hé）成熟於不（bú）同技術時代（dài）的ERP、CRM、SCM、PLM等管理軟件，就是某種（zhǒng）管理理（lǐ）論（lùn）、經驗和知識的表達、重現和固化，是一種管理規律認知的代碼化、軟件化。基於軟件的業務流程（chéng）管理正在成為現代企業核心競爭力的重要（yào）組成部分。

1 軟件支撐和定義的研發設（shè）計模式

工業實驗室等相對獨立的研發組織形態出現，是企業管理模式上的一次重大創新，是架起（qǐ）科技和產業之間橋（qiáo）梁的一（yī）項重要的製度（dù）安排，對工業化進程產生了深遠的影響。工業企業內部專業的研發機構最早起源於（yú）19世紀60年代德國。從1882年（nián）的西門子、1900年的通用電氣（GE）到1904年AT&T建立的貝爾實驗室，工業企業紛紛設立研（yán）發（fā）（R&D）機構，大量雇傭科學家來（lái）開發新材料、新工藝和新產品，建立（lì）工業實驗室製度。一百多年來企業研發機構的主（zhǔ）體、功能和運作方式在（zài）持續演進，尤其（qí）是隨著（zhe）各種軟件開（kāi）發工具及研發管理工具的廣泛普及，帶來了企業研發主體、流程、方式的重大變革。

一是在研發主（zhǔ）體上，企業的研發（fā）設計將從依托企業內部研發部門為主向多主體演進。

企業研發部門獨立是職能分工細化的結果，而（ér）軟件開發和管理工具在經曆單機版、網絡版（bǎn）邁向雲平台之（zhī）後，企業研發（fā）主體及研發模式也進行了重構。全球設計軟件領導廠商歐特克（Autodesk）已初步（bù）完成了產品的雲化轉型，新一代（dài）產品Fusion360將設計模型資（zī）源、設計仿真工具和企（qǐ）業設計（jì）需求在雲（yún）端發（fā）布和訪問，使（shǐ）得（dé）企業內外的設計師（shī）、工程師、最終消費者等都參與研發體（tǐ）係中（zhōng）。

具體（tǐ）來講，參（cān）與企業創新的主體正在發生深刻（kè）的變革。一是在企業（yè）內部（bù），隨（suí）著產品研發從單純（chún）的功能、性能研發到向產品可生產性、物料可采（cǎi）購性、客戶需求精準滿足、產品可維護性、產品可盈利性轉（zhuǎn）變，產品（pǐn）全生命周期管理（PLM）等研發管理係統的應（yīng）用（yòng），為構建多部（bù）門參與的協同創新模式創造了（le）條（tiáo）件。華為集成產品開發（IPD）模式（shì）集中體現了這一變（biàn）革。二是在產（chǎn）業鏈（liàn）上（shàng），跨地域、跨企業的協同研發平台（tái）支撐企業（yè）研（yán）發設計主體從企業內部研發部門擴展到整個供應鏈。波（bō）音公司通過構建全球化的研發和（hé）製造體係，實現了波音787在全球30多個國家、135個地方、180個供應商之間（jiān）的協同研發和製造（zào）,成為研發製造效率最高的機型（xíng）。三是在全社會，基於社會化的創新平台將用戶及第（dì）三創新資源整合到創新體係中。海爾HOPE平台就（jiù）是將各種社會資源，整合到一個平台上，完成產品創新（xīn）。

二是在（zài）研發流（liú）程上，企業的研發設計流程從串行方式向並行方式演（yǎn）進。

研發（fā）就像打仗，如果沒有流程，就像打仗沒有地圖，按流程推進是產品研發的基本工作模式。軟件實現了研發流程的顯性化、規範化、科學（xué）化，有效提升了研發活動的狀態可知、可（kě）管、可控水平，也向僵化的研發流程注入創（chuàng）新活（huó）力。

基於傳統的分（fèn）工（gōng）理論，工業革（gé）命以來企業產品研發基本模式是基於串行工程，企（qǐ）業把產品開（kāi）發全過程細分成需求分析（xī）、結構設計、工藝設計等多個環節，研發活動在各部門之間順序進（jìn）行（háng），每一個（gè）研（yán）發活動完成後再（zài）轉下一步環節，研發設計流（liú）程長、效率低、成本（běn）高。

1988年美國國家防禦分析研究所完整地（dì）提出了並行（háng）工程（chéng）的概念，隨著CAD、CAM、CAPP等新研發工具大規模使用（yòng），通過建立（lì）高度集成的數（shù）字化模型以及研發工藝仿真體係，將傳統獨立、順序、碎片化（huà）的研發（fā）工作在時間和空間上交叉、重組和優化，將原（yuán）本在產（chǎn）品生命周期下遊的（de）開發工作（zuò），提前到上遊進（jìn）行，有效整合了跨區域、跨企業、跨行業的研發設計資（zī）源，推進（jìn）研（yán）發流程從串行向（xiàng）並行演進。

洛克希德·馬丁公（gōng）司在聯合（hé）攻擊戰鬥機(JSF)項目研製中，通（tōng）過（guò）網絡化協同研（yán）發平台，實現了30個國家50家公司設計人員的（de）協同設計，研製周期縮（suō）短50%，研發（fā）成本（běn）降低了50%。達索係統推出了“3D體驗平台”，實現了多用戶針對同一款產品進行實（shí）時、並行的（de）設計改進，提（tí）升了研發（fā）設計效率（lǜ）。日產（chǎn）製訂的Nissan Power 88計劃，希望在六年時間裏每六（liù）個星期就會推出一款新車型，而傳統模式（shì）下，一款車型的研製周期就需要數年之久。

國（guó）內企業也在積極探索，安世亞太的精（jīng）益研發平台是以研發流程為樞紐的軟件平台，將（jiāng）研發流（liú）程控製覆（fù）蓋了需求（qiú）、設計、仿（fǎng）真、工藝、驗（yàn）證等全過程，通過區（qū）分服務於項目管理和質量管理的（de）頂層剛性流程和服務於人員協同和技術創新的基層（céng）柔性流（liú）程（chéng），在流（liú）程中將知識、工具和質量方法整合，通過構建並行研發體係大幅提升研發效率。

三是在研發手段（duàn）上，企業研發設計從以物（wù）理試驗為手段的“試錯法”向（xiàng）以數字仿真為手（shǒu）段演變。

2005年（nián）6月，美國總統信息（xī）技術顧問委員會的報告中指出，由算法與建模仿真軟件、計算機（jī）與信息科（kē）學以及計算基礎設施等三大元素構成的計算科（kē）學，已經逐步（bù）成為繼理論研究和實驗研究之後，認識、改造客觀世界的第三種（zhǒng）重要手段。仿真技術可以透視產（chǎn）品（pǐn）性能和（hé）過程質量，通過各種模擬手段（duàn），找到當前（qián）條件約束下的完整設計空（kōng）間。很多情況（kuàng）下（xià）人們不能做出創新（xīn）的設計，是因為製造水平的製約，或是對產品運行規律的（de）認識不足。一旦（dàn）製造水平約束弱化，仿真手段就能快速找到當前條件下最好（hǎo）的設（shè）計。

2012年8月5日，造價25億美元（yuán）“好（hǎo）奇（qí）號”探測車進入火星大氣層，在7分鍾內（nèi）自行將時速從約2萬公裏驟降至零並成（chéng）功著（zhe）陸。這一切成功的背後在於，“好奇號”9萬個零部件被製造出來之前，已在計算機上完成了設計、模擬（nǐ）、仿真和驗證全過程，而著陸過程是在火星極端環境下、基（jī）於8000次虛擬仿真、在50萬（wàn）行軟件代碼操縱下實現的最（zuì）佳方（fāng）案。

工業軟件（jiàn）使得自適應（Adaptive）的關（guān）聯設（shè）計成為可能。例如，飛機外形在風洞（dòng）試驗的持續優化（huà）過程中，常常需要做一些小幅度的外（wài）形更改調整，引發內部（bù）所有關聯的結（jié）構件跟著改變，帶來巨大的工作量。通過定義飛機設計總體（tǐ）參數及（jí）傳遞上下遊和各專業（yè）之間（jiān）接口關係的骨架模型，實現設計信息的有效傳遞和控製（zhì）。飛機外（wài）形的改變（biàn）引發骨架模型的相應變更，設計軟件（jiàn）基於特定算法，可（kě）以自動檢（jiǎn）測到裝配關係上不匹配的零部件，並（bìng）經過分析計算之後，做出（chū）自適應的更改，自動引導大約60%以上的相關結構件的自動變化。

數字仿真也是實現產品正向設計的重要（yào）手段。正向設計是架（jià）構性和（hé）顛（diān）覆（fù）式創新的根本手段，是從涉眾需求開始，經過需求開發、功能（néng）分解、係（xì）統設計、物（wù）理設計、產品試製、部件驗證、係統集成、係統驗證和係統確認等階段，直至完成滿足涉眾需求產品的（de）驗收。如果沒有數字仿真手段，在需求開發、功（gōng）能分解、係統設計（jì）、物理設計的過程中無從了解（jiě）產品的特性，人們很難開（kāi）展架構性和顛覆式創新。

2 軟件支撐和定義經營管理模式

企業經營管理（lǐ）是指運用先進科學（xué）管（guǎn）理理念、方法和工具對企業資源管理、供應鏈管理、客戶關係管理等業務活（huó）動進行科學管（guǎn）理和係統優化。隨著信息技術的發展，ERP、SCM、CRM等管理軟件（jiàn）成為（wéi）推動企業資源管理、供應（yīng）鏈管理、客戶關係管理（lǐ）的有效工具，改變了企業管理模（mó）式和管理理念。這些管理軟件的（de）本質是（shì）管理理念（niàn）、方法的模型化、代碼化、軟件化，通過代碼（mǎ）集成了數以千計優秀企（qǐ）業的經營管理精粹，提煉總結了行業知識和最佳實踐，並不斷進行迭代優化。軟件定義企業（yè）經營管理主要（yào）體現在以下三（sān）個方麵。

一是支撐管理思想落地。

工業（yè）革命以來，企業價值創造活動都是在（zài）特（tè）定管理思（sī）想、管理（lǐ）理論和管理邏輯指導下的流程之中運行。尤其是1960年以來，在傳統管理思想的基（jī）礎上，西方企業（yè）管理科學先後出現了全麵質量管理（TQM）、準時製生產（chǎn）（JIT）、約束理論（TOC）、六西（xī）格瑪、敏捷製造（AM）、精益生產（LP）、業務流程再造（BPR）等一係列的管理（lǐ）思想（xiǎng），而管理軟件是實現上述管理思想標準化、規範化、流程化的重要載體。

管（guǎn）理軟件把看不見、摸不著的管理思想、企業（yè）文化變成了可看、可學、可複製的標準化模塊，管理軟件的本質是管理思想的代碼化。每一次管理思想、管理理論的創（chuàng）新都會帶來管理軟件的變革。因此，管理軟件的開（kāi）發是管理思想顯性化的過程，管理軟件（jiàn）的應用是（shì）管理（lǐ）思想落（luò）地的（de）過程，管理軟件的推廣普及是管（guǎn）理思想與信息化深度融合的過程。

二是推動管理流程優化。

任何一種組織的運作都是基於某一流程，流程是企業一係列價值創造活動的組合，是為達到特（tè）定的價值目標而由不（bú）同的人分別共同完成的一（yī）係列活動。優化流程和信息集成是ERP的兩（liǎng）個關鍵詞，二者相互影響（xiǎng）、密不可分，業務流程必（bì）須不（bú）斷（duàn）優化，以充分發揮信息集成的效果；而業務（wù）流程的改進和（hé）優化，又離不開軟件等（děng）信息技術的支持。一家（jiā）提供BPM（企業流程管理）解決方案的公司總（zǒng）裁，在被SAP收購之後曾經意（yì）味深長地說，傳統意義上流程管理和標準軟件，這兩個分離的世界（jiè）得到（dào）了統一（yī）。

三是服務（wù）企業科學決（jué）策。

企業決策指企業在經營管理過程中采取的策略或辦法。現代（dài）企業決策本質上是企業基（jī）於係統理論、運籌（chóu）學和計算機科學等作（zuò）出的決定或（huò）選（xuǎn）擇。企業決（jué）策無處不（bú）在，從環節上來說，覆蓋研發設計、生產（chǎn）製造、經營管理等企業全流程，；從（cóng）主體上來說，包括企業管理層、車間管理（lǐ）層以及（jí）業務執行層等各個層麵。

在工廠班組這樣的一線陣地，工（gōng）廠大批高級技工的知識和經驗通過軟件、數據庫、模板庫（kù）的方式（shì）傳承下來，使得工藝、流程的決策得以（yǐ）抽象沉澱，幫助（zhù）班組長進（jìn）行決策。未來（lái），在企業各級決策體係中，軟件+數據將進一步推動企業決策智能化、科學化、高效化方向發展（zhǎn）。

在企業（yè）高層管（guǎn）理方麵，麵對（duì）快速變化的市場環境和技術創新，如何通過對（duì）複雜、多元的企業大（dà）數據挖掘分析，將運營的海（hǎi）量數據轉化成高價（jià）值的決策與業務支持信息，提高決策的科學性、及時性、準確性，日益（yì）成為各級管理層關心的共同問題。SAP、IBM、ORACLE等（děng）國際軟件巨頭正探討（tǎo）如何通過融合軟件、硬件和（hé）服務，構（gòu）建企業商業洞察力，這也（yě）正成為巨頭們競爭的新戰場。

3 軟（ruǎn）件支撐（chēng）和定（dìng）義的組織架構

美國企業史學者錢德勒曾說，企業的成長主要依賴於兩個變量，這兩個變（biàn）量決定企業的成長（zhǎng），第（dì）一個是戰略，第二個是組（zǔ）織。所謂企（qǐ）業組織架構是（shì）指企業內部一種決策權的劃分體係以（yǐ）及各部門的分工協作體係。當（dāng）前，大部（bù）分（fèn）企業采（cǎi）用了組織管理之父馬（mǎ）克（kè）斯·韋伯提出的科（kē）層製。

正如同工業社會（huì）推動（dòng）最基本組織單元從農業（yè）社會的家庭向企業轉變一樣，互（hù）聯網正在改變工業社會的長期雇傭製模式（shì），一場“去公司化”的新組（zǔ）織管理模式正在悄然興（xìng）起，以合弄製管理、自組織方式、柔性化地展開的各種社會化協作在不斷湧現。“公司+雇員”這一工業領域經典的基（jī）本組織結構（gòu），已逐漸受到（dào）了“平台+個人”這一結（jié）構的挑戰，“互聯網平台+海（hǎi）量（liàng）個人”正在成為這個時代一種全新的組織景觀，雖然自組織在（zài）理論上還沒有形成非常完善的體係，但一（yī）些企業已經開始了探索和實踐。當前，企業組織（zhī）架構呈現出以下（xià）三大趨勢：

一是企業功能平台化。

在古典管理思（sī）想中，企業（yè）的功能是管控，也（yě）就是管理（lǐ）和控製。而在萬物互聯、人人互聯的時代，現在的企業完全有可能變成一個平台，大平台（tái）小組（zǔ）織、大平台小前端的（de）趨勢正在嶄露頭角（jiǎo）。海爾集團CEO張瑞敏認為，“平台是快速配置資源的框架”。很多（duō）企業正（zhèng）在向平台化企業（yè）轉（zhuǎn）型（xíng），企業有可能變成一個平台。

這是（shì）一（yī）個匯聚（jù）技術、市場、資金、人（rén）才等多種（zhǒng）要素資源的平台，甚至可以整合政府、科研院所等多方企業邊界之外的資源。它通過軟件支撐，支持（chí）產品交易和能力交易，最終實現一個自循環、可賦能的生態（tài）圈。企業內部根據需要組建新的團隊，自動配置各類資源並優化調整運行機製，正在受到越來越多企業的追捧。

基於這種趨勢，華為在開（kāi）展新產品（pǐn）研發時，依托數字（zì）化作戰平台，在全球幾十個研發（fā）中心組織研（yán）發（fā）隊伍資源，構建了一個自組織的研發團隊。海爾集團則積極向“企業平台化、員工創客化、用戶個性化轉型”，阿裏巴巴也提出“大中台（tái）、小前台”的新（xīn）理（lǐ）念。

二是運營決（jué）策小型化。

傳統企業組織架構相對固定，管理層級多為金（jīn）字塔結構，業務決策由高層管理者或中層管理者做出。歐洲最偉大的管理思想（xiǎng）大師查爾斯·漢迪曾經形象地說過，企業（yè）的中（zhōng）間層就是一隻（zhī）烤熟的鵝（é），沒有神經，也不會把市場的情況反映出（chū）來。

因此，在這個（gè）去中心化的互聯（lián）網（wǎng）時代，在這個（gè）大規模製造向大規模定製轉變的時代（dài），不僅企業的（de）生產線正在變，企業的科層製也正在變，聽得見炮聲的一線（xiàn）業務人（rén）員正在成為決策的重要力量，自組織代替科層製成（chéng）為企業新的組織架構，企業成為（wéi）組織的能力中心。通過軟件平台為各種組織進行（háng）賦能，決策單元小型化、自主化、靈活化成為趨勢。

一開（kāi）始就源自電商的服（fú）裝品牌韓都衣（yī）舍（shě），為了應對互聯網環境下（xià）快速變化的客戶需求，將傳統的組織部門轉化為扁平（píng）化（huà）、自（zì）組織的300個產品小組（zǔ），賦予他們設計、生產（chǎn）和定價權，在最小業務單元上實現了責、權、利的統一。作為一個服裝類企業，韓都衣舍2010年銷售額不到1億元，2014年達到15億，年均增長接近200%。

三是多部門協同化。

任何一個企業的發展，離不開多個部門的協同（tóng），隻有研發設計、生產製造、經營管理、市（shì）場營銷等各個部（bù）門做到了無縫銜接，企業才能夠最大（dà）程度地（dì）提高生產和交易效率。

個性化定製的本（běn）質是依托數字化平台（tái）實現研發設計、生產製造、經營管理、市場營銷等部門之間數據的自動流動，有效提高企業的研發效率、生產效率和產品（pǐn）質量（liàng）。因此（cǐ），這就需要在正確時間把正確數據發送給正（zhèng）確的人和正確（què）的機器（qì），其背後在於強大的軟件（jiàn）係統支撐。

從人類社會經濟發展視角來看（kàn），組織是社會化分（fèn）工的載體，從（cóng）企業發展視角來看，組織形態往往是一個企業商業、經營（yíng）管理、生產組織、服（fú）務模式（shì）等的承載與體現。軟件及互聯網應用的深度，正在重組整（zhěng）個社（shè）會（huì）運行的（de）“細胞”，對於社會組織變革而言是一場“轉基因工（gōng）程（chéng）”，信息時代是自（zì）組（zǔ）織崛起的時代，其核心要素是（shì）共創、共享、共治，人（rén）人都是價值創造者，人人都是價（jià）值利益分享者，人人都是規則的製定者、執行者、管理者，他們自主進化、自主（zhǔ）生長、自我修（xiū）複、自我升級。

未來企業都將麵臨如何調整、改（gǎi）善或優化傳統管理模式的難題，如何重新定位企業員工、管理、客（kè）戶、供應商之間的關係，如何激活傳統企業中的人和組織，重構企業運作的基本單元，重建企業（yè）內部運營機製，構建以激發人（rén）的創造性為導向的（de）自組織和價值網（wǎng）絡，加快（kuài）從過去高度集中的決策中心組（zǔ）織向分散（sàn）的多中心決策（cè）組織演進，更好地為（wéi）用戶創造（zào）價值。

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