稻（dào）盛和夫：在（zài）蕭條中飛躍的大智慧
2016-9-7
作者：稻盛和夫
導讀
昨天（tiān）下午，2016稻盛和夫經營哲學沈陽（yáng）報告會上，日本“經營之聖”稻盛和夫作了“蕭（xiāo）條（tiáo）中飛躍的（de）大智慧”主題演講，現場1700位亞洲各地的頂級企業家反響熱（rè）烈。以下為演講（jiǎng）全文。
從2010年開始到現在為止，在這個（gè）經營哲學報告會上，我分八次（cì）在中國各地係統地講解我的經營思想和經營方法，這是在長達半（bàn）個世紀以上的經營實（shí）踐中，我親身（shēn）體悟的心得。
今天，在上（shàng）述連續八次講話之後，我（wǒ）想以“把蕭條看作再發展的飛躍台”為題，展開（kāi）今天的講話（huà）。
現在，中國經濟仍然在以接近7%的速度增長。但是，與過去每年兩位數（shù）的高速增長時期相比（bǐ），增速已明顯放緩，可以（yǐ）說已經迎來了產業結（jié）構的轉型期。
特別是這（zhè）裏沈陽乃（nǎi）至整個中國東北（běi）地區，過去作為鋼鐵、石油、煤炭等重工業的基（jī）地，在中國經濟增長中起過重要的作用，但是隨著產業結（jié）構的（de）轉變，據說直接受到了經濟（jì）減速的影響（xiǎng）。把經濟減速看作蕭條，怎麽（me）積極應對，這對於實現經（jīng）濟的再次騰飛，是非常重要的。
再把目光轉（zhuǎn）向國外。由於（yú）英國脫離歐盟（méng）而引起的世界金融市場的混亂，以及對歐洲政治不穩定的擔憂，世（shì）界經濟下行的風險加大。今後，在前景不透（tòu）明的世界經濟中，什（shí）麽時候（hòu）會發生像雷曼危機時期相同的經濟蕭條也未可知。
就是（shì）說，在對付現實蕭（xiāo）條（tiáo）的（de）同時，為了準備可能降臨的更嚴（yán）重的經濟蕭條，如何把握好正確的經營之舵，正是我們企業經營者麵臨的課題。下麵就（jiù）有關這個問題，結合我長期以來的思考，以及我實際采取過（guò）的措施，以“把蕭條看作再發展（zhǎn）的飛躍（yuè）台”為題（tí），展開我今天的（de）講話。
首先，有一點希望與大家取得共識，就是要以積極開朗的態度去突破困境。蕭條越是嚴（yán）重，我們越是要咬緊牙關，堅忍不拔，下（xià）定決心，無論如（rú）何也要闖過這（zhè）道（dào）難關。決不悲觀，必須以積極開（kāi）朗的態度應對難局。在（zài）這基礎（chǔ）之（zhī）上，重要（yào）的（de）是要認識到“蕭條是成長的機會（huì）”，企業（yè）就是應該通過蕭條這樣一種（zhǒng）逆境來謀取更大（dà）的發展（zhǎn）。
實際上我經營的京瓷公司就是如（rú）此。京瓷今年迎來了創立57周年，而在這57年間京瓷沒有出現過一次年度虧損（sǔn），實現了企業順利成長發展的（de）目標。但是回顧這半個多世紀的曆史過程，我們曾遭遇過多次嚴重的經（jīng）濟蕭條。
70年代的石油危機，80年代的日（rì）元升值危機，90年代的泡沫破裂的危機，2000年代IT泡沫破裂的危機，以及不久前的雷曼金融危機，我們（men）經曆了各種（zhǒng）各樣的經濟蕭條。
每次麵臨蕭條，作為經營者的我總是憂心忡忡，夜不能寐。但是，為克服（fú）蕭條不懈努力，每一次闖過蕭條期後（hòu），京瓷的規模都會擴大一圈、兩圈。從這些經驗當中，我堅定了“應當把蕭條視為成長的機會”這樣一個信念。
企業的發展如果用竹子的成長作（zuò）比喻的話，克服蕭條，就好比造出一個像竹（zhú）子那樣的（de）“節”來。經濟繁榮時，企業隻是（shì）一味地成長，沒有“節”，成了單調脆弱的竹子。但是由於克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的“節”，這種“節（jiē）”才是使（shǐ）企業（yè）再次成長（zhǎng）的支撐，並使企業的結構變得強固而（ér）堅韌。
將蕭條視作機會，重要的是（shì）在平日裏打造企業高收益（yì）的（de）經營體質，高收益正是預（yù）防蕭條的最佳策略。
為什（shí）麽呢？因為高收益是（shì）一（yī）種“抵抗力”，使企業在蕭條的形勢中照樣能站穩腳跟，就（jiù）是（shì）說企業即使因蕭條而減（jiǎn）少了銷售額，也不（bú）至於陷入（rù）虧損（sǔn）。同時，高收益又（yòu）是一種（zhǒng）“持久力”，高收益企業有多年積累的、豐（fēng）厚的內（nèi）部留存，即使蕭條期很長，企業長期沒有盈利，也依然承受得（dé）住。另外，此（cǐ）時還（hái）可以下決心用多餘的資金進行設備（bèi）投（tóu）資，因為蕭條期購買設備比平時便宜許多。
像這樣，在蕭條到來之前，就應（yīng）該盡全力打造高收益的企業體質，這才是經營。平時沒能實現高收益，遭遇蕭（xiāo）條，必須堅（jiān）忍（rěn）不拔（bá），千（qiān）方百計去克服蕭條。但是（shì），經營（yíng）者本來應該思考的是蕭條之前的準備工作。雖然蕭（xiāo）條往往突如其來，但是作為應對蕭條的（de）預防（fáng）策（cè）略，平日裏有沒有實現（xiàn）高收（shōu）益經營，這是首先要提及的問題。
從這個意義上講，我在（zài）公司內外總是強調“沒有10％的（de）銷售利潤率，就算不上真正的經營。”
蕭（xiāo）條出現，首（shǒu）先（xiān）是客戶的訂單減少（shǎo），對製造業來講，就是沒有活幹，可賣的產品減少，由（yóu）此銷售額降低，比如本來賣100個（gè）的現在隻能賣90個，利潤當然會減少。
但如果平時維持10％的利潤率，即使銷售額下降10％，照（zhào）樣（yàng）可以盈利，不！就是銷（xiāo）售額下滑兩成，企業仍然可以保證有一定的（de）利潤。隻有（yǒu）當銷售額下降（jiàng）30％、40％時（shí），才可能出現赤字。
因為利潤率高意味（wèi）著固定（dìng）費低，銷售額多少降一些，利潤隻是減少而已。如果企業利潤率達到20％、30％，即使銷售額降（jiàng）去一（yī）半，企業仍可盈利。
就（jiù）是說一個高收益的（de）企業（yè）即使（shǐ）遭遇蕭條，銷售額大幅下降（jiàng），仍然可以保持一定的利潤。這意味著企業的基礎非（fēi）常（cháng）穩固。
事實上，在京（jīng）瓷半個多世紀的曆史中，我們雖經曆過因蕭條而銷售額大（dà）幅下降的情（qíng）況，但（dàn）從來沒有出現過一次年度（dù）虧損。
1973年10月第一次石（shí）油（yóu）危機衝擊全世界，受其影響，世界性的蕭條波及京瓷，1974年1月，京瓷的訂單每月有27億日元，但到了（le）同年7月，驟減至不到（dào）3億（yì）日元。
就是說，僅僅（jǐn）在半年之內，月銷售額減到了十分之一，即使（shǐ）遭遇如此急劇的景氣變動，這一年京瓷依然沒有出現虧損。
這是因為京瓷具（jù）有獨創性技術，能批量製造當時誰也做不了的新型陶瓷產品，而且平時又貫徹“銷售最大化、經費最小化” 的經（jīng）營原則，利潤率超過（guò）了（le）值（zhí）得自豪的30％。
形成高收益的（de）企業體質還可以對（duì）保證員（yuán）工的就（jiù）業做出貢獻。
在石油衝擊引發大（dà）蕭條的時候，連日本的大企業也紛紛停產，解雇員工，或（huò）讓員（yuán）工歇業待崗。此時京瓷在（zài）保證所（suǒ）有員工正常就業的（de）同時，仍然確保產生利潤。
同（tóng）時因為通過（guò）高收益獲得的利潤作為企業內部留存不斷積累，哪怕企業因（yīn）蕭條而陷入虧損，在相當時間內，即使不向銀行借款，不解雇員工（gōng），企業照樣挺得下去。
之所以能夠不斷積累企業內部留存，因為我本來就屬於謹慎小（xiǎo）心又愛操心的那一類人。“一（yī）旦遭遇蕭條該怎麽辦（bàn）呢？”我一直（zhí）忐忑不安，也正因為如此，我經營（yíng）企業就格外努力，所以，即使（shǐ）處於（yú）石油危機（jī）的漩渦中心，在公司的安全性方麵我仍有（yǒu）足夠的自信。
經濟不景氣，員工就會動搖。當時我充滿自信，我這樣說：“請大家不要擔心，即使大企業也因不景氣接連破產，然而我們京瓷（cí）仍然可以生存（cún），哪怕兩年、三年銷（xiāo）售額為零，員工們照樣有飯吃，因（yīn）為我們具備（bèi）足夠的（de）儲備。所以大家不必驚慌，讓我們沉著應戰，繼續努力工作。”
我用這些話（huà）來穩定軍心，這話既不是謊（huǎng）言也沒有誇（kuā）張，事實上（shàng）當時（shí）京瓷確有足夠的資金。
京瓷從創業以來一（yī）直到今天，持續這種腳踏（tà）實（shí）地的經營，現在京瓷隨時可以使（shǐ）用的現金約有（yǒu）7000億日元，因為有如此充裕（yù）的的儲備，不管遭遇怎樣的蕭條都不會很快動搖京瓷經營的根基（jī）。
但是，有人對我的（de）經營方針提出了異議，他們看重股東資本利潤率，即所謂ROE。以美國為中心（xīn）的投資家（jiā）們有意見，他們認為我上述的經營方針是（shì）不正常的。
ROE就是相對於自有資本能產（chǎn）生多少利潤,從重視ROE的投資家看來，不管你有多麽高的銷（xiāo）售利潤率,你隻是把賺到的錢儲存起來,用（yòng）這麽多的自有資金卻隻（zhī）能產（chǎn）生這麽低的利潤,他們就判斷為投資效率差。
受他們的影響，不少經營者也（yě）開始認為“必須提高（gāo）ROE”。因此，將辛苦積攢起來的（de）內部留存去並購企業（yè），購買設備，或通過購買本公司（sī）股票後實施退股來（lái）減少自有資本，去追求短（duǎn）期利潤最（zuì）大化，使ROE達到高值。這（zhè）樣的經營會在美國式資本主義（yì）世界受到好評。
京瓷的經營高層在美國、歐洲開投資說明會，總會聽到這（zhè）樣的意見：“京瓷的自有資本比（bǐ）例實在太高，而ROE大（dà）低，存這麽多錢幹什麽呢，應該去投資，應該去使用，好（hǎo）賺（zuàn）更多（duō）的錢，給股東更多的回報,這是我們投資家（jiā）的要求（qiú）。”
聽到經營幹部們的匯報，我就說：“完全不（bú）必按那些投資家的意見去辦。”
當“ROE高的企業就是好企業”這種觀點成為（wéi）當今的常識的時候，我的（de）意見或許是謬論。但是，我認為，這種所謂常識，歸根到底，不過是短期內衡量企業的尺度。
就是說（shuō），現在買進股票，一旦升值馬上拋出，這樣就能輕鬆賺錢（qián）。對於這樣思考問題的人來說，當然ROE越高越好，但（dàn）我們要考慮的是企業長期的繁榮,對於（yú）我們來說，穩定比什麽都重要，企業應該有（yǒu）足夠的儲備，才能承受得起任何蕭條的衝擊。
就這樣,我從很早開始就以高收益經營為目標,並不斷積累企業內部留存。這就是準備（bèi）應（yīng）對蕭條,是（shì）對付蕭條最有效的預防策略,對這一點我深信不疑。
上麵講述了蕭條發生（shēng）之前的應（yīng）對策略。但當蕭條的風暴席卷而來的時候，領導人應該怎樣來執掌經營之舵呢？下麵依次講述我思考的應對蕭條的五項對策。
蕭條對策（cè）一：全員營銷
蕭條時期，全體員工都應成為推銷員。員工平時有不（bú）同的崗位,平時都會有好的想法（fǎ）、創意、點子（zǐ），這些東西在蕭條時期不可放置不用，可以拿到客戶那裏，喚起他們的潛在需（xū）求，這（zhè）件（jiàn）事全（quán）體員工都要做。
營銷、製（zhì）造、開發部門不必說，間接（jiē）部門也要（yào）參與（yǔ），全體員工團結一致，向客戶提案，創造商機（jī）,直到拿到訂單，向（xiàng）客（kè）戶（hù）交貨為（wéi）止。這樣做（zuò），不僅讓（ràng）客戶滿意，而且當（dāng）事人本人也能掌握整個商務流程。不僅僅是陪（péi）著銷售人（rén）員（yuán）跑客戶、當助手，而（ér）是將自己平時好的想法、創意、點子結合（hé）到商品中向客戶推（tuī）銷。蕭條時期這件事（shì）應該（gāi）讓全體員工都主動（dòng）思考。
剛（gāng）才講過京瓷遭遇石油危機大蕭條時就是這麽做的。
京瓷平時研究、開發（fā）、生產，銷售都分（fèn）工明確，但當石油危機襲（xí）來，訂（dìng）單大幅下降時，我就（jiù）提出（chū）建（jiàn）議：“讓（ràng）我們實行全員營銷吧!”
號召對營銷完全沒有經驗的（de）現（xiàn）場生（shēng）產人員“去（qù）賣（mài）產品”,過去向人打招呼都（dōu）會臉紅的人，隻會埋頭現場工（gōng）作的人也要去拜訪客（kè）戶，雖然漲紅著臉一頭冷汗，但也要壯起膽子（zǐ）努力向客戶（hù）提出（chū）建（jiàn）議：“有活嗎？有什麽可以讓我們幹的嗎？我們什麽都幹！” 這樣拚命爭取客戶（hù）的訂單。
這樣的做法產生（shēng）了意想不到的成果（guǒ）,一般來說，生（shēng）產和銷售往（wǎng）往是一種對立的關係（xì），比（bǐ）如（rú），訂單不多時生產會對（duì）銷售發牢騷“銷售賣得不好。”銷售反過來又怪生產（chǎn）“你們沒（méi）有生產出能暢銷（xiāo）的產品（pǐn）”，互相之間會（huì）爭吵起來。
但是生產人員也去賣（mài）東西，他們就會明白（bái）營銷不容易。由於生產人員也有了銷售的經驗，生產人員理解了銷售人員（yuán）的辛苦，銷售人員會（huì）感謝生產人員，這樣就會促進兩者的和諧（xié），有利於雙方更好配（pèi）合,更好地展開商務（wù）話動。
通過全員營銷，大家就會產生一種同（tóng）感（gǎn）：即使是最尖端技（jì）術的企（qǐ）業，賣東西、銷售產品仍（réng）然是企業經營的根本。
名牌商學院畢業、擔任企業重要（yào）幹（gàn）部的（de）人中間，有的人（rén）到客戶那裏（lǐ）推銷產品卻不懂得要低聲下氣。必須要像小夥計一樣，低頭搓手道：“能不能請您下一點訂單呢。”向客戶低頭懇求，這是做生意的基（jī）礎（chǔ）。
我常對員工們講，營銷的基本態度就是（shì）要當“客戶的仆人”隻要（yào）是為了客戶我們什麽都幹。完（wán）全像一個仆人，缺乏為客戶盡心盡力的精神，蕭條（tiáo）期要獲得訂（dìng）單是不可能的（de）。
讓缺乏這種經曆的人當企業的幹部，公司很難（nán）經營得好。不管是搞生產的還是當會計的，任何部門的人，讓他們都經曆在別人麵前低頭討訂單的辛苦（kǔ），這（zhè）是非常重要的。
正是在蕭（xiāo）條期讓全體員工都懂得要訂單有多難，經營企（qǐ）業有多難，特別是營銷部門以外的幹部（bù），讓他們有切膚般的體驗是很重（chóng）要的。
蕭條對策二：全力開發新產品
蕭條（tiáo）時期全（quán）力開發新產（chǎn）品非常（cháng）重要。平時（shí）因工作忙碌而無暇顧及的產品，沒空充分聽取客（kè）戶意見的產品，都要積極開（kāi）發，不僅（jǐn）是技術開發部門（mén），營銷、生產、市場調查等部門都要積極參（cān）與，全公司團結一致共同開（kāi）發。
蕭條時期客戶也會有空閑（xián），也在考慮有無新東西可賣。這時主動拜訪客戶，聽聽他們對新產品有什麽好（hǎo）主意、好點（diǎn）子，對老產品有（yǒu）什（shí）麽不滿或希望，把他們的意見帶回來（lái），在開發新產品和（hé）開拓新市場中發揮作用。
現場許多技術（shù）開發人員平時就考慮過開發這樣那樣的新產品，希（xī）望有機（jī）會向某種新技術挑戰。因為太忙總不能著手研發。
比如做糕點的店家，很想使用新材料（liào）做（zuò）些新（xīn）式點（diǎn）心，但因為老產品一直暢銷，平時做老式點心已忙（máng）得不可開交。但到蕭條期，過去的點心賣不好了，手頭沒活幹了，正好機（jī）會來了，可以做新的嚐試（shì）了，可以（yǐ）試做試賣了。蕭條期有了空閑反倒可以進行新的嚐試（shì），能夠發起新的挑戰,這時候也應該進（jìn）行這樣的挑戰（zhàn）。
同時，蕭條期把這些新想法拿到客戶那裏，因（yīn）為蕭條，客戶也沒事幹（gàn），閑得發慌。在仔細聽（tīng）完你的意見後，他們也會提出新的創意。這些會催生意想不到的訂單,從而（ér）可以更大地擴展業務的領域。
實際上曾（céng）有過這樣一件事。
京瓷創業後（hòu）不久,曾經利用新型陶（táo）瓷的特性,生產出用於紡織機械的零件。在紡織（zhī）機械（xiè）上，因為紗線高（gāo）速運行，同紗線接觸的零件很容易磨損，用不鏽鋼做的零件也（yě）可能用一天就會因磨損而斷裂。這些地方提供硬度高、耐磨性好的陶瓷（cí）零件來（lái）代替，效果極（jí）好。
但到石油危機時，紡織機械一下子滯銷，京瓷也斷了訂單。此時我們就實行“全員營銷”、“全力開發新產品”這（zhè）兩條。
我們有一位營銷（xiāo）員去拜訪某（mǒu）家魚具製造企業，看見一種釣魚的魚杆附有卷線（xiàn）裝置（zhì），其中天蠶絲線滑動的（de）接觸（chù）部位使用金屬導向圈。這位營銷員注意到這（zhè）一點，提（tí）出建議（yì）：
“我們公（gōng）司具（jù）備（bèi）新型陶瓷技術，利用這項技術,紡織機械在與高（gāo）速運動的紗線接（jiē）觸（chù）的部位，就用我（wǒ）公司耐磨的陶瓷（cí）零件。你們魚杆上與天蠶絲線接觸的金屬導向圈，改用陶瓷試試怎麽樣,一（yī）定非常（cháng）適合。”
但是魚杆上（shàng）的導向圈（quān），並不像紡織機械需要長時間的開動導致紗線不停的高速運轉而很快磨（mó）損（sǔn），隻是投（tóu）杆時滑（huá）動一下。所以對方回答說：“用陶瓷的價格高，沒必要（yào）用（yòng）那麽高級的東西。”
但這位營業員不（bú）死（sǐ）心（xīn），為了引起對方的興趣，不斷拜（bài）訪這家魚具企業，耐心地動（dòng）員說：“用陶（táo）瓷零件不僅不磨損，而且可以減少與絲（sī）線之間的摩擦（cā）係數。”
實際上釣魚時先要揮舞魚杆讓魚鉤飛（fēi）出去，如果摩擦係數（shù）大，絲線滑動阻（zǔ）力大，魚（yú）鉤就飛（fēi）不遠。還有一點，金屬導向圈在釣到大（dà）魚（yú）時，因（yīn）摩（mó）擦力大，絲線（xiàn）會“啪！”的一（yī）下斷掉。
釣到大魚時（shí）興奮不已，但偏偏在此（cǐ）關鍵時刻線斷了，多掃興!為什麽魚線會斷，因為釣到大魚時，線上突（tū）然產生很（hěn）大（dà）的張力，線與圈上壓力大（dà）增，這麽拉著，摩擦生（shēng）熱（rè），就把天蠶絲的魚（yú）線熔化了，線瞬間斷裂。
魚具企業的領導人聽（tīng）了這位營業員的話（huà）就同意試試。先用原來（lái）的金屬圈，加上負荷（hé）用力拉，果（guǒ）然魚線發熱斷裂，然後換上陶瓷圈，一點問（wèn）題沒有，非常理想。
“就是它了！”魚具企業領導人一錘定音。附帶陶瓷導（dǎo）向圈的釣魚杆在（zài）拋竿釣魚比賽中大獲全勝，魚具企業更加信服了。從此這家魚具企業決定立即采用陶瓷導向圈。
這一新產品對（duì）蕭條期京瓷的訂（dìng）單、銷售額的（de）擴大做出了很大的貢（gòng）獻，而且效益繼續擴大，現（xiàn）在凡是高級魚杆，全都用上了陶瓷導向圈，普及到了全世界。這件產品（pǐn）價格雖不高，但直到現在仍對京瓷的（de）經營持續做出著貢獻。
這個例子說明蕭條期開發新產品，並（bìng）不是手忙腳亂去開發全新的東西,利用自己過去做過的東西去喚起新的需求是（shì）完全可能的。在自（zì）己公司的（de）技術、產品的延長線上開發出新（xīn）產品，這是在蕭條期應該努力去做的。
蕭條對策三：徹底削（xuē）減成本（běn）
蕭條時（shí）期競爭愈加激（jī）烈，眼看著訂單數量、單價不斷下降，這時仍要維持盈利，就（jiù）必須徹底削減成本，成本的下降程度（dù）要大於價格的下降（jiàng）才行。
但平時在削減成本方麵已經做過很大（dà）努力,再（zài）要大幅削減成本,一般（bān）人都認為“太難了,不可能”,但這不對!“認為不（bú）可能的時候才（cái）是真正意義上的開始！”看似幹的毛巾還要再用力絞，要努力徹（chè）底削減成本。
人工費不可能隨便降低，因此除了提高每個人的工作效率外，一切都要重新審視，各（gè）方麵的費用都必須（xū）徹底削減。
“現在（zài）的製造方法真的是最好的嗎?有沒有更便宜的材料? ”對（duì）過去的做法從根本上進行重新研究改進,堅決進行全麵性變（biàn）革，這一點非常重（chóng）要。不僅是製（zhì）造設（shè）備等（děng）硬件，在組織的統合、廢除等軟件方麵也要（yào）動手術，徹底地推進合理化，堅決削減成本。
蕭條時競爭激烈，價格不斷下降，在這種價（jià）格下仍要擠出利潤,必須徹底降低成本。在接近極限的低價格下仍能做（zuò）出利潤（rùn），如果能夠打造這樣的企業體質（zhì），因為蕭條不可能（néng）無限（xiàn）持續下去，等到景氣複元,訂單恢複（fù）時，利潤率將會迅速增長。
要努力通過（guò）降低產品成本來降低整（zhěng）個企業的盈（yíng）虧平衡點。即使（shǐ）銷售額減半仍能做出利（lì）潤，如能打造這（zhè）樣的企業體質，當銷售額恢複或者上升時，就會實現比過去更高的利潤率。
就是說在蕭條（tiáo）期,在價格低（dī）、銷售額低的情況下仍能產生利潤，這種肌肉型的（de）企業體質一旦形成,當景氣複元、銷售額（é）恢複時，就會成（chéng）為高收益企業。
蕭條期（qī）正是增強企（qǐ）業（yè）體質的好機會。景氣好的時（shí）候訂（dìng）單很多，為了完成這些訂單已經忙得不可開交。即使想要削減成本，員工們也不會認真實（shí）行，但到了蕭條（tiáo）期，全體員工都會非常認真，努力降低成本。從這個意義上說，隻有蕭條（tiáo）才是企業徹底削減成本的（de）唯一的（de）機會。
如（rú）果（guǒ）這樣思考問題，那麽蕭條降臨，企業努力削減（jiǎn）成本，這不是迫不得已的、消極的（de）對策，而是企業為了再次（cì）飛躍而采取的積極（jí）主動的改進經營的對策。
相反，“因為是蕭條,虧本也是（shì）沒辦法的（de）事”，束手無策，不積極應對，那麽即使（shǐ）景氣複元，也隻能取得（dé）很少的利潤。這種（zhǒng）企業的經營隻會像走鋼絲一樣不斷左右（yòu）搖（yáo）擺。
抓住蕭（xiāo）條這個機會，花心血（xuè）與員工（gōng）共（gòng）同努力（lì），徹底推進削（xuē）減成本的各種舉措，例如:“走廊裏（lǐ）的燈（dēng）隻開一半”“廁所裏的燈不常開，養成隨手關燈的習慣（guàn）”，不斷采取切實的措施。看起來似乎（hū）是小事,但是與員工一起，一步一步、實實（shí）在（zài）在地削減經費，正是這種努力才是構建高收益企業的最切實有效的方法（fǎ）。
蕭條對策四：保（bǎo）持高生（shēng）產率
必須在蕭條期仍然保持高（gāo）生產率，這點非常重要。因蕭條而訂單減少，要幹的活（huó）少了，如果（guǒ）仍然由（yóu）過去同樣多的人來生產，製造現場的生產效（xiào）率會下降，車間裏工作氣氛會鬆弛。
這種（zhǒng）情況下，應該把多餘的人從生產線上撤下來，維持製造現場的緊張氣（qì）氛。過去花費許多辛苦好不容易提升上去的生產效率，在蕭條期如何維持，我曾經絞盡腦汁。
石油（yóu）危機時就發生過這樣的事（shì）情。
前（qián）麵已講過，當時（shí）許多企業解雇員工，當時我考（kǎo）慮無（wú）論如何也不能讓員工失業，但訂單短時間（jiān）內驟減，如果仍由（yóu）原有人數來做，就無（wú）法維持過去的高生（shēng）產效率。作業（yè）效率一旦（dàn）下降（jiàng），再想恢複原有的高生產率談何容易。
基於這種想法,當時我（wǒ）決定既然訂單降（jiàng）至1/3，那麽製造現場的人員也減至（zhì）1/3，剩下的2/3的人員從生產線上撤（chè）下來，讓他（tā）們去從事生產設備的維修、牆壁的粉刷、花壇的整修等工廠（chǎng）環境的美（měi）化工作。同（tóng）時舉辦哲學培訓（xùn）班，讓員（yuán）工們重新從基礎開始學習我的經營哲學，使企業內全體（tǐ）員工掌握共同的思維方式。
就是說,在因蕭條（tiáo）而減產時，也決不降低生產效率（lǜ）,不僅要維持高生產率，而且去做平時無暇顧及的環境整理工作，去開展統一組織方向的哲（zhé）學學習（xí）活動，這將成為使企業再次飛躍的（de）推動力。
當然2/3的人不生產又（yòu）要把企業維持下去，前麵提到的，企業必須有（yǒu）充足的（de）內部留存。打造企業的高收益體質（zhì），確保足夠的內部（bù）留（liú）存，才可能應對危機，這（zhè）點不可忘記。
蕭條（tiáo）對策五：構（gòu）建良好的人際關係
蕭（xiāo）條是構建企業內部良好（hǎo）人際關係的絕好機會。蕭條來臨,勞資關係往（wǎng）往出現不和諧的聲音,景（jǐng）氣時彼此都可以說些冠冕堂皇的話，一旦麵臨蕭條的嚴峻狀況，經營者要求嚴（yán）格時，光說漂亮話就不管（guǎn）用了。
比如,企業提出要減少部分工資,平時認為圓滿（mǎn）的勞資關係立即變（biàn）為緊張的（de）對立（lì）關係。從這個意義上講,蕭條就是考驗勞（láo）資關係的試金石。
在困難的局麵之下，職場和企業的人際關係（xì）受到考驗（yàn），同（tóng）甘共苦的人際（jì）關係是否真的已經建立（lì），職場的風氣、企業的風氣從正麵受到考驗。
從這個意義上講，蕭條是調整和再建（jiàn）企業良好人際關係的絕好機會，應趁此（cǐ）機會努力營造更優良的企業風氣,這點十分重要。
我一貫強調，經營企業最重要的事情就是經營者與員工的關係問題。經營者要愛護員工，員工（gōng）要體諒經營（yíng）者，互相幫助，互相扶持，必須建（jiàn）立這樣的關係。不是資本家和勞動者的對立關係（xì），而是勞資雙方持有同樣的觀點，共（gòng）同謀求企業的（de）發展。應該形成這樣的企業風氣。
為此，我總是利用（yòng）各種機會與員工（gōng）談話，努力使大家具備相同的思維方式。並舉辦酒話會，與員工促膝而坐，在互相幹杯（bēi）之餘，進行心（xīn）對心（xīn）的坦率交流，求得互相理（lǐ）解。我總（zǒng）是盡可能製造這種與員工交談的機（jī）會。
即使平時做了這樣的努力，一旦遭遇蕭條，也就不能光說好聽的話了,“要更（gèng）多地幹活，經費（fèi）要（yào）進一步削減，但工資不會加，獎金發不出,請忍耐！”等等，對員工而言有點苛刻的（de）話到時非說不可（kě）。
有（yǒu）的經營（yíng）者以為平時（shí）與員（yuán）工已經打成一片，員工理解企（qǐ）業（yè）的經營，與自己同心協力（lì），所（suǒ）以到蕭條期就要（yào）求員工更加努力，要求員工做出自我犧牲。但想不到員工並（bìng）不接受，出來抵製，經營者這才意識到企業內良好的人際關係完全沒有形成，事實（shí）擺（bǎi）在麵前，不禁愕然。
蕭條這種災難（nán）到來（lái）時，本該齊心協力克服困難，但往往就在這時員工卻眾（zhòng）叛親離，導（dǎo）致公（gōng）司分裂，甚至企業（yè）崩潰散夥，常有這樣的（de）事情發生。
企業裏這種人心混亂的征兆稍有顯（xiǎn）現,經營者就應該認（rèn）真地反省。與員工重新建立信賴關係該怎麽做（zuò）才好，要與員工坦率地交換意見,自己也要（yào）拚命思考這個（gè）問題，這（zhè）點很重要。
景氣（qì）好的時候這些問題不會顯現出來，但（dàn）患難時（shí）才見人心。這時對企業（yè）內的人（rén）際關（guān）係不能一（yī）味地歎息，而是應該徹底地思考如何改善（shàn），如何吸取教訓把今後的（de）事情做好。
我想稍微說一說石油危機時京瓷的經驗。
當（dāng）時的日本處於經濟的高速（sù）增長期，員工工資每年大幅上漲。但遭受石油危機的衝擊，我決定從社長開始一直到係長，所有管理（lǐ）人員全部降薪，我是社長，降30%；減得最少（shǎo）的係長降7%。
雖然實施了降（jiàng）薪，但第二年底薪上調的（de）時間迫在眉睫。我在1974年年（nián）末向京瓷工會提出了凍結加薪（xīn）的請（qǐng）求。
因為工會理解京瓷公司勞資是一心同體的，所以接受了我1975年凍結加薪的要求。當時日本許多企（qǐ）業因加薪問題與員（yuán）工產（chǎn）生（shēng）矛盾，勞動爭議頻繁發生。在這種情勢下（xià），京瓷卻很快協調好了勞資關係，最快公布了凍結加薪（xīn）的決定。
當時京瓷工會的上級團體批判京瓷工會的決定，並施加（jiā）壓力。但京瓷（cí）工會（huì）決不屈服，據理力爭道：“我們勞資同心（xīn）協力保護企業（yè）,從（cóng）現在企業的環境來看，凍結加薪並不過分。如果你們不接受我們的決（jué）定,彼此分道揚鑣吧！”京（jīng）瓷工會毅然退出了上級團體。
我衷心感謝工會，不久隨著（zhe）景氣恢複，企業業（yè）績上升，我不僅將定期獎金（jīn）大（dà）幅提高，而且再支付臨（lín）時獎（jiǎng）金。在這之上，1976年我又將1975年凍結（jié）的部分加算進去，實施了2年（nián）分（fèn）的共22%的加（jiā）薪，以此來報答員工和工會對我的信任。
就這樣，通過蕭條的考驗,勞資間牢固的（de）信賴關係（xì）得到確認，同時，在這期間的（de）1975年9月京瓷的股（gǔ）價超（chāo）過了長期雄居日本首位的索尼,達（dá）到了日本第一。
我認（rèn）為這也是經營者與員工齊心協力共同經營所獲得的成果（guǒ）。同（tóng）時我堅信，正是靠（kào）這（zhè）種心與心結成的牢固的人際關係才有企業後來的發展,才有了今日的京瓷公司。
我們京瓷公司就因為認真實踐了上麵講的1條預（yù）防策略和5項對策（cè），不僅克服了多（duō）次的（de）經濟（jì）蕭條，而且每一（yī）次突（tū）破蕭條的困（kùn）境都鞏固並強化了企業的經營基礎，使京瓷（cí）能夠順利成長發展直到今天。
正如開頭所講,當前的世界經濟形勢（shì），可謂混沌不清（qīng）、迷霧重重，不知道什麽時候世界性的蕭條又會襲來。但是前景越是不明朗，越（yuè）是（shì）要回到經營的原理原則,就我（wǒ）剛才所講的幾條，一心不亂地努力實踐，我想這應該是很重要的。
正如春天的櫻花，冬天越是嚴寒，春天越是櫻花（huā）爛漫。企業（yè）和個人也是一樣，要把逆（nì）境（jìng）作為動（dòng）力,實現更大的飛躍（yuè）。
這種情況，我認為（wéi），中國東北以及中國其他（tā）地區的企業，在迎來經濟形勢轉折的（de）時期，同樣也會發生。隻要（yào）朝著（zhe）再次騰飛的（de）機會，持續不斷地付出努力，就一定能夠開拓（tuò）光明的未來。
我希望，我粗（cū）淺的經驗，我所講的（de）應對蕭條的各項措施（shī），能夠對今天聚集在沈陽這（zhè）個地方的（de）企業家們有所啟示。我希望，引領（lǐng）世界經濟發展（zhǎn）的中國能（néng）夠繼續穩定成長發展（zhǎn）。我的講演到此結束。
聲明： 本博文僅係博主個人看法，並不代表本網立場，請讀者僅作參考並（bìng）請自行核實（shí）相關內（nèi）容
歡（huān）迎各位博主聯係本網（wǎng）編輯部，郵（yóu）箱：skjcsc@vip.sina.com ，電話：010-57729015
更多相關信息（xī）
名企推薦
新聞資訊
| 更多
- 覆蓋件模具數控加工（gōng）刀庫自（zì）動化應用
- 高速、高（gāo）質、高效的精（jīng）密齒輪製造之路——訪平湖市（shì）一（yī）鑫齒輪有限公司總經理金佳先生
- 高速、高質與高效 ：埃馬克助力一鑫（xīn）齒輪夯實精密齒輪製造（zào）之路
- 伊斯卡將再次改變金屬切削（xuē）的世界！
- 車（chē）削加工，高效迅速
- 創新（xīn）引（yǐn）領 共赴未來--——訪孚爾默（太倉）機械有限公司總經理 Bernd Kern 先生
- SINUMERIK ONE 提供眾多支持（chí）可持續發展的功能
- 中國裝備 裝備中（zhōng）國 走向世界：新中國（guó）成立 75 年來，隨著國家經濟社會的
- HandySCAN 3D|MAX 係列全新增強規格
- 切削刀具行業的未來（lái）
展 會
| 更多
