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丁偉明：淺析中國機床（chuáng）企（qǐ）業戰略（luè）

2021-9-22 來源：作者：

一個國家機床（chuáng）產業的快速發（fā）展需要政府營造良好的大環境，做到三個“導”，即：輿論（lùn）的引導，政策的輔導，應用的指導。當前，中國機床產業生逢（féng）其時，受到空前的重視，未來十年，機（jī）床企業將麵臨重（chóng）大機遇與挑戰（zhàn），百舸爭流，不進則退；大浪（làng）淘沙，不強則廢。

如何在競爭中立於不敗之地？國產機床如何拉近和趕上世界先（xiān）進水平機床？為此，機床企業必須找（zhǎo）準差距，對準目標（biāo），定準戰略。企業的衰（shuāi）敗並不是因為沒有（yǒu）機遇，而是機遇太多、選擇太多（duō），低效做了正（zhèng）確選擇或者高效做了錯誤選擇。

傑克（kè）·偉爾奇認為，唯一的競爭優勢，是（shì）具備比你的競爭對手學得更快的能力。在全球化的競技場中，每（měi）一個回合的打鬥之間，沒有片刻的休息。瑞•達利歐在《原則》中提到，做企業的（de）原則有四點（diǎn）：（1）先設定目標；（2）找到需要解決的（de）問題；（3）確定解決問題的方法；（4）堅定地把事情做（zuò）成（chéng）。

世界上最遠的（de）距離是從頭到腳的距離，讓戰略產生效果的難點和目標是讓（ràng）戰略（luè）落地，不能落地的都不是（shì）戰略，而（ér）是臆想。戰略是（shì）在目標和結果（guǒ）之間（jiān）構建橋梁的藝術，是取（qǔ）舍有度（dù）的藝術（shù），“戰”是取（qǔ），“略”是舍。《周易•係（xì）辭》：“君子知微、知彰、知柔、知剛，萬物之（zhī）望”。

一（yī）、國產機床與世界（jiè）先進水平機床的差距

從（cóng）表（biǎo）麵上看，國產機床與世界先（xiān）進水平機床的差距體現在三方麵：一是精度，主要（yào）是形狀精度和位置精（jīng）度；二是穩定性，主要是精度穩定性和故障穩定性；三是效率，效率（lǜ）取決於（yú）機床本身性能，也取決（jué）於工藝和軟件的掌控。

從機床本身看，即使采用同樣的加工設備、同樣的功能部件，國產機床在上述三方麵往往（wǎng）不（bú）如世界（jiè）先進水平機床，這是不爭（zhēng）的事實。從市場上看，即使同樣的配置、同樣的性能，國產機床的價格依然要遠遠低（dī）於世界先進水平機床的價格，即品（pǐn）牌（pái）溢價能力差，公司市場信譽背書差。

國產機床與世界先進水平機床實際差距在哪裏？差距有多大？差（chà）距（jù）是八個字：精細管理，精益製造。差距是一個階乘的（de）結果：機床的製造需要成百（bǎi）上千個環節，如果設定的每個環節目標值是1，十個環節後，1的十次方結果（guǒ）值還是1；每個環節做得好一點，達到1.1，十個環節後，1.1的十次方（fāng）約為2.59，即（jí）達（dá）到了當初設定目標值的259%；每個環節做得差一點，達（dá）到0.9，十個環節以後，0.9的十次方約為0.35，即隻達到了當初（chū）目標值的35%。一台機床的（de）製造（zào）何止十個環節，最後的結果當然是天壤之別。

公式說明，機床製造每（měi）個環節都（dōu）來不得半點虛假，來不得差不多（duō）、大概、也許。這（zhè）個階乘公式還說明，機床製造的每個環節都不能特別差，否則製造出來的機床基（jī）本（běn）就是廢品（pǐn），因為零乘以任何數都等於零。

二、機床企業的總體戰略

機床大致可以分為四（sì）個層麵，即整機層麵、功能部件層麵、基礎（chǔ）部件和原材料（liào）層麵、共性的前沿技術和虛擬技術層麵。每個（gè）層麵都環環相（xiàng）扣，前後支撐。一個企業必須（xū）確定自己（jǐ）的戰略是針（zhēn）對哪一個（gè）層麵的問題，是全部四個層麵（miàn）還（hái）是某個層麵（miàn）的某個問題。隻（zhī）有企業的（de）總體戰略確定了，才能確定人才戰略，產品定位，市場（chǎng）戰略等等。

三、機（jī）床企業的人才戰略

人機料法環（huán），機床企業的製造活動中最重要的是人（rén）。所謂人才戰略（luè），其實就是領軍人才戰略，古人雲：千軍易得，一將難求。

企業所能達（dá）到的高度取決於最（zuì）高決策者的高度，即（jí）品行與能力、職業與敬業、天賦與（yǔ）勤奮。領（lǐng）軍人（rén）才不是行政任命的，更不是（shì）光環堆砌的，而是不斷實踐、自省（shěng）、改進的大成者。“能工巧匠”是把戰略落（luò）地的踐行者，具有帶動團隊的力量（liàng），促使團隊形成精益高效的氛圍、習慣和行為。

企業對人才多麽的（de）不重視，市（shì）場就會（huì）對企業產品多（duō）麽的輕視。

四、機（jī）床企業的競爭戰略

所謂競爭，是對標並超越的過程和結果。競爭是動（dòng）態的，所以不應（yīng）該以（yǐ）某個企業做為全（quán）麵的、長（zhǎng）期的對標目標，每（měi）個企業都可能有我們要學習之處，比如用人機製、考核機製、營銷策略、供應（yīng）鏈管理等等。那（nà）麽和誰競爭呢（ne）？

1. 和自己競爭。企業要（yào）踐行持之以恒的（de）精益製造和（hé）行之有效的精（jīng）益管理。

2. 和同類產品的先（xiān）進機床企（qǐ）業競爭。是體現在內部管理上、機製創新上、產品創新上的全麵競爭，而不（bú）是市場上產品價格的簡單競爭。

3. 和國內（nèi）的先進機床企業競（jìng）爭。是市場占有率、經營效益（yì）等經營指（zhǐ）標（biāo）上的競爭，是市場口碑的競（jìng）爭，是品牌溢價能力的（de）競爭。

4. 和國外的先（xiān）進機床（chuáng）企業競爭。是精（jīng）度以（yǐ）及精度穩定性的競爭，是故障率穩定性的競爭，是（shì）加工（gōng）效率的競爭，是能否服務（wù）國民經濟和國家戰略的（de）競（jìng）爭。

五、機床企業（yè）的（de）產品戰略

產品戰略即產品定位，產品定位要考慮以下因素：

1. 市場：必須掌握當下和（hé）未（wèi）來市場的需求；必須考慮以往、當下、未（wèi）來的市場占有率。

2. 製造能力：所謂製造能力不是能否製（zhì）造（zào），而是能否用最經濟的手段製造，即要具備有競爭力的製造成本。

3. 產品（pǐn）定位既是產品淘汰的過（guò）程，也是產品更新的過程。沒有新產品開發（fā），那（nà）就隻是（shì）減法，結果是不（bú）言而（ér）喻的。以新產品開發替代、簡化、梳理老產品係列是最有效的辦法。

產品（pǐn）戰略還必須（xū）考慮產品對（duì）企業（yè）的（de）貢獻率。我把產品的貢獻率也（yě）稱為產品價值率，並且（qiě）定義為：產品（pǐn）價值率=產品創造的價（jià）值/產品的價值。由此可見，產品的（de）價值率（lǜ）絕不是產（chǎn）品價值。產品（pǐn）價值率取決於以下因素：（1）產品的工業（yè）增加值。產品的工業增加值決定了產品創造（zào）的價值和產（chǎn）品價值率的上限。（2）技術附（fù）加值。體現了產（chǎn）品性能所帶來（lái）的（de）產品增加值。（3）品牌溢價值。體現了市場對企業的整體認可，它是涵蓋企（qǐ）業產（chǎn）品質量、性能、服務等的綜合價值。（4）利用（yòng）精益製造和精益（yì）管理，壓低盈虧平衡點的閾值。（5）用經濟手段提高產品質量是最有效的降（jiàng）低（dī）成本的途徑。

六、機床企業的創（chuàng）新戰略

機床企業的創新（xīn）主要是管理創新、技術創新、產品創新。創新不是異想天開，創（chuàng）新必須符合機床產業的內在規律。以產品創新為例（lì），產品創新是任何公司未來發展的依托，產品創新有（yǒu）兩種：原創性創新，優化（huà）性創新。產品創（chuàng）新要成為機床企業未來發展的依托，其必須遵循三個原則：

第一，量體裁（cái）衣的研發，即符合自身產品發展方向和自身設計能力、製造能（néng）力、銷售能（néng）力的（de）研發；第二，有的放矢的研（yán）發，即符合市場當前需求和（hé）未來潛在需求的研發；第三，轉化為貨幣的研（yán）發。研發的產品不能成為（wéi）貨幣，就沒有使（shǐ）用價值，該產品的研發將毫無（wú）意義。

七、機床企業的供應鏈戰略

供應鏈的優勢應（yīng）該體現在以（yǐ）下方麵：采購品質、采購價格、溝通效（xiào）率與準（zhǔn）確性、采購的及時（shí）性。機床製造企業的供應鏈戰略（luè）在VUCA時代如何建立？VUCA時代將更加體現不確定性、模糊性（xìng）和不可預知性。

VUCA時代的決策（cè）非常困難。如果市場（chǎng）需求（qiú）旺盛，供應鏈管理要（yào）解決的是產能和交貨的及時性問（wèn）題（tí）。比如今年許多機床企業的做法，一是通過改善或擴大供應鏈解（jiě）決交貨問題；二是用最簡單的投資擴大產能的辦法（加量（liàng）采購（gòu）鑄造件毛胚（pēi）、滾動部件、數控係統等）。但是，如果市場發展很不確定，以上方式就會給公司（sī）帶來庫存增加和資金沉（chén）澱甚至斷裂的風險。

供應鏈應該按照以下方式進行變革（gé），以達到持續改善和提高。第一，收集市場信（xìn）息，掌握生產計（jì）劃，根據（jù）公司的發展規劃，製定戰略。第二，一切流程都要以業務模式為導（dǎo）向，采購流程要符合業務需求。第三，轉變觀念，服務至（zhì）上（shàng），要牢牢（láo）樹（shù）立（lì）服務現場（chǎng）和市（shì）場的意識。第四，強化成本意識，保證（zhèng）供應（yīng）鏈高效運轉（zhuǎn）。

總之，我個人不完全認可（kě）邁（mài）克（kè）爾•波特的定位學。原因就是（shì）他把戰略分割開，非此即彼，而現代化企（qǐ）業戰略應（yīng）該是戰略組（zǔ）合或者組合戰略。

總成本是什麽（me）？不僅（jǐn）僅是采（cǎi）購價格，還有設計的精髓化、工藝的經濟化、製造的高效化、管理的精益化、機構（gòu）的精幹（gàn）化等等，這就是全（quán）員成本意識。差（chà）異化是什麽？是產業、產品、經營（yíng）方式、營銷策略、售前和售後（hòu）服務等等。

所以機床企業的戰略應該是組合戰略，包括而不局限於：總成本戰略（即使不能做到市場最低，也要做到自己的極致）；差異化戰略（必須有（yǒu）企業自己區別他人領先的東西）；聚焦化戰略（專攻主業，取舍（shě）有度）。

中國機床企業的未來大有前途（tú），作為一個製造大國是不能承受機床產業（yè）短板之痛的，但是不要寄（jì）希望（wàng）十年或者更短時間達到國際先進水平，那（nà）是脫離實（shí）際的幻想（xiǎng）。沒（méi）有彎道超車，彎道超車需要更（gèng）快的速度，直道追趕（gǎn）才是正道。“速勝論”和“亡國論”對中國（guó）機床產業同樣有害無益，祝願祖國繁榮昌盛！祝（zhù）願中國機床產業繁（fán）榮（róng）昌盛！

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