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德國企業行銷全（quán）球的秘訣

2016-1-12 來源：工控網作者：

揭秘一：德國企業為什（shí）麽不熱炒（chǎo）互聯網思維？

　　以保時捷（jié）為例。三條（tiáo）立本哲學：

　　一是品質精神。這裏組裝一部車隻（zhī）需9小時，後序檢測調適需要5天，出廠則需要數月。保時捷的（de）訂單最快也需3個月，有些配（pèi）置高的甚至需要（yào）提前一年預訂。盡管需求旺盛，但該企業並（bìng）不急（jí）於（yú）擴張。保時捷共有7500組裝工人，6500研發和服務人員（yuán），可見研發和服務在該企業的重要性。

　　為保（bǎo）障（zhàng）品質，保時捷除玻璃和發動機外（wài），均為手工組裝。擋風玻（bō）璃過於沉（chén）重（chóng），機器人操作更精準（zhǔn）嚴實，而發動機擰（nǐng）螺絲較單調費力，也由機器手（shǒu）代勞。而其它工（gōng）序均為手工組裝。所謂工業4.0的（de）優勢，表現在訂單處理和（hé）生產（chǎn）自動化上。在保時捷工廠，工（gōng）人負責組裝，機器人負責搬運，全場通過WIFI遙控和聯絡，井然有序。

　　好的工（gōng）人永遠比機（jī）器人（rén）更精準，更（gèng）有靈活性。這就是製品與藝術品的區別。

　　二是不盲目擴張。保（bǎo）時捷保持著細水長流的生產（chǎn）節奏：從來未有所謂淡季，即便金融危機（jī）時也（yě）不淡。介紹人員的解釋是，保時捷的需求是不會受金融危機影響的，因為這個群體不差錢。

　　由於受廠房限製，又處於市（shì）區，保時（shí）捷每天隻能生產200輛車，年產不（bú）過6萬輛，僅二三百億元的產值，和其（qí）他汽車巨頭動輒上千億產值無法類比。不輕易急速擴張、不願加班，與其說是德國家族企業（yè）的特點，不如說是德國企（qǐ）業的普遍特點。

　　三是精（jīng）益精神。雖然（rán）保時捷（jié）在德國其他城市也有一些生產工廠，但是技術含量最高的發（fā）動機，以及整車的組（zǔ）裝（zhuāng），都是在斯圖（tú）加特的工廠完成的。其中老技工的技藝（know-how）是核心競爭力（lì）。

　　德國製造之所以能成為品質標誌，除德國人動手能力強、講究精益（yì）精神外，技工教育是關鍵。德國實行雙向教育，學生（shēng）們在初（chū）中開始分流，大部分去了職業技術學校。在德國（guó），熟練工人很搶手，由於這方麵短缺不得不到南歐進口技工，高級藍（lán）領也比普通白領收入高，企（qǐ）業領導人也經常（cháng）從藍領中提拔。

　　保時捷這類德國企業的核心競爭力是老帶少、傳幫帶（dài）式（shì）的師徒製，這樣技藝（know-how）被傳承下去；而（ér）家族企業的長期穩定又讓企業（yè）哲（zhé）學（xué）、企業文化得以傳（chuán）承。是工匠精神、家族（zú）傳承和現代科技形成的鐵三角讓德國製（zhì）造立（lì）於不敗之地（dì），仍憑互聯網的風口不曾動搖。

　　所謂（wèi）互聯網思維不過是手段，最終目的是能讓產品行銷全球、企業基業長（zhǎng）青。

　　揭秘二：德國企（qǐ）業為什麽不熱衷於上（shàng）市？

　　德（dé）國谘詢公司Berlin Partner 國際事務負（fù）責人Thomas Einsfelder給出的答案是：“因（yīn）為（wéi）德國的股市（shì）不發達（dá）。”

　　Einsfelder解釋（shì）說，德國98%都是（shì）中小企業，因為德國（guó）的股市不發達（全（quán）德國不過800家上市公司），他們很難在把公司做好之後立刻拿（ná）去上（shàng）市，圈錢退出，因而不得不做（zuò）更為（wéi）長遠的發展規（guī）劃。而這些中型企業中，有很多都是家（jiā）族企業，他們比較“一根筋”，信奉世世代代（dài）流傳（chuán）下來的經營哲學——“活下去”比什麽都重要，因此他們不會（huì）純粹追求利潤，也不擅長資本運作，更是從來沒想過上市。

　而這也進一步加劇了德國股市的不發達。“不（bú）過，也正因為資本（běn）市場不發達（dá），許（xǔ）多德國企業，尤其是家族企業，都會老老實（shí）實地把產品（pǐn）做到最好，把管理做到最（zuì）好，反而讓德國實體經濟特（tè）別強大。”

　　家族企業（yè）的一個共（gòng）同（tóng）特點就是“念舊”，有（yǒu）些是業界翹（qiào）楚，有些是“隱（yǐn）形冠軍”，比如化工醫藥界人們耳熟（shú）能詳的（de）拜耳、漢高、默克（kè）……

　　上市重要，還是將企業打造成命運（yùn）共同體重要？金錢能長久維持一個命運共（gòng）同體（tǐ）嗎？錢聚人散現象在中國企業中並（bìng）不鮮見。

　　揭秘三：德國製造為什麽能行銷全球？

　　德國（guó）版工業4.0的基（jī）礎是其精益製造。換（huàn）句話講，是（shì）德國製造“+互聯網”，而不是“互聯網（wǎng）+”。工業4.0首先（xiān）要求你（nǐ）的2.0、3.0要紮實，紮實的工業基（jī）礎（chǔ），紮實的（de）企業製度，紮實的（de）技（jì）工隊伍。

　　“德（dé）國製造”成為了質量和信譽的代名詞，其過程最（zuì）值得（dé）被當作廉價代名詞的“中國製造”借鑒。直到上世紀初，“德國（guó）製造”仍是以山寨別國為名，而今天德（dé）國的機械（xiè）、化（huà）工、電器、光學，直到廚房用（yòng）具、體育用品都成為世界（jiè）上質量最過硬的產品，這一逆襲過程中品質主義和工匠精神功不可沒，家族企業的傳承不可或缺。

　　瘋狂的股市，最終需要堅實（shí）的產業來支（zhī）撐。“妖（yāo）股”股價再攀（pān）升，也要回到企業競爭力的基（jī）本麵上來（lái）。中國經濟的轉結構、上檔次需要基本麵上的改觀，這個基本麵就是中國製造的智能化和精益化——其（qí）中，品質主義和工匠精神是需要把持不變的精髓。

　　揭秘四：德國對中國家族企業的啟（qǐ）示？

　　德（dé）國以家族企業為主，但隻有10%的家族企業能傳至第四代。看來，在德國“富不（bú）過三代（dài）”這個定律也成立。但10%成（chéng）功（gōng）傳承的企業一直積累下來（lái）也是相當（dāng）可觀的。

　　德國家族企業也講求家道家風的（de）傳承的重要性。各知（zhī）名家族企（qǐ）業（yè）都建有自身（shēn）博物館。精誠的員工是企業“做久”的另一重要元素。企業（yè）競爭力來自為客戶創造的價值。誰創造的價值？是員工（gōng）。你不（bú）妨將員工當內部客戶善加對待，小心嗬（hē）護。

　　對於（yú）尚年輕的中國家族（zú）企業而言，麵臨（lín）的問題是接班人太（tài）少或二代不願（yuàn）接班的問題。由於缺乏職業經理人製度，中國家族企業隻有（yǒu）傳下一代。但前提是企業（yè）要先經營好自己的家（jiā）族，這是所有事業的根基。隻要這棵“家族樹”還在，事業不在二代，或許可以在三代、四代（dài）有“真命天（tiān）子”出。當然，首先要保障財富安全，否則（zé）一切無（wú）從談起（qǐ）。（來（lái）源：OFweek工控網（wǎng））

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