北有哈量，南有成量。在我國刀具企業當中，成都成量工具集團（tuán）有限公司（以下簡稱“成量（liàng）”）是一（yī）家頗具（jù）代表（biǎo）性的企業。
成量是一家有著近60年曆史（shǐ）的老企業，同時也（yě）經（jīng）曆了改製、上市等現代化企業製（zhì）度的變革，無論是（shì）市場（chǎng）份額還是品牌形象都在刀（dāo）具企業中名列前茅。
即便（biàn）如此，在當前的市場環境下，成量的日子也不好過（guò）。最近幾年，機床工具行業市場全線下滑，訂單驟減，而比起主機廠來，規模相對更小（xiǎo）的刀具企業受到的衝擊隻大不小。
其實，成量的困境是行業的一個縮影。為（wéi）什麽工具企業普遍感（gǎn）覺（jiào）壓力大？市場蕭條隻是（shì）部分原（yuán）因，外企的衝擊也不可小覷。
中外混戰
中國的刀具行業（yè）很早就（jiù）全麵對外開放，國內市（shì）場早就實現了刀具（jù）采購全球（qiú）化。外企（qǐ）刀具商進（jìn）入中國市（shì）場已有十幾年（nián）的曆史，銷售網絡、技術服務體係已相當建全，在中國各大城市都有若幹辦事（shì）處，銷售和技術（shù）服務從業人員逾千人（rén）。他們以其優質（zhì）的產（chǎn）品、完善的技術服務、不斷降低的產品銷售價，現在的進（jìn）口刀（dāo）具價格幾乎已經降到10年前的2/3～1/2，壟斷了中國的高檔刀具（jù）市場。
在（zài）整個金屬加工過程中，刀具本身的成本僅占3%左右。但就是這（zhè）樣一（yī）個小產品，卻有著巨大的市場份（fèn）額。而中國（guó）又是全球最具發展潛力的刀具市（shì）場，圍繞中國刀具市（shì）場這（zhè）塊巨大（dà）的“蛋糕”，不少跨國（guó）刀具集團把擴大在中國的（de）刀具銷售作為首選，各企業的亞（yà）太總（zǒng）部（bù）、研發中心、培訓（xùn）中心、物流中心紛紛落戶中（zhōng）國，他們在中（zhōng）國市場上與國產刀具進行（háng）著兵不血刃的戰爭。
國外刀具傳統上分為山特係、IMC係、美國係、歐洲係（xì）、日本係（xì）五大係（xì）。在五大派係中（zhōng），山特維克集團旗下包括（kuò）可樂滿、瓦爾特、山高、萬奈特、Safe鄄ty、多馬等。
雖然山特（tè）係是全球刀具市場的領頭羊，但肯納（nà）、三菱、IMC都是“第二把交椅的有（yǒu）力競爭者”。
而美國係主（zhǔ）要（yào）以肯（kěn）納為代表。當（dāng）然，美國係刀具還有STELLRAM、MILLSTAR、美福M.A.Ford、SGS、GARR、STAR等刀具品牌。
日本係（xì）包括三菱、京（jīng）瓷、住友（yǒu）、泰珂洛（luò）、歐士（shì）機、黛傑、不二越、日立等。和機（jī）床整機（jī）一樣，日係刀具的性價比在中國很有優勢（shì）。
歐洲係主要以德國為主，包（bāo）括MAPAL、Guehring、EMUGE，Fraisa、VARGUS、HORN、霍夫曼等。
盡管國外品（pǐn）牌刀（dāo）具在中國市場風生水起，但這些年來，中國市場也成就了像株洲鑽石、廈門（mén）金鷺、鄭鑽等優秀的企業，加上原來的四大工具廠，大概有10家骨幹企業（yè），都完成了從傳統刀具向現代刀具行業的轉型。
不過，我國每年進口刀具約占市場總量的1/3，而且全是（shì）現代高效（xiào）刀具。國產刀具中，稱得上現代高（gāo）效刀具的僅占10%到15%。這表明中國成（chéng）為全球最具發（fā）展潛力的刀具大市場的（de）同時，高端市場（chǎng）被跨國企業占據，國產刀具發展任重道遠。
此（cǐ）外需要提及的（de）是，在亞洲市場上，中國台灣刀具(正河源（yuán）、上（shàng）虎、DHF、安威等)及韓國刀具在中國刀具市場上也有一定的地位，特（tè）別是（shì）中國台灣刀具，以（yǐ）其較低的價（jià）格和（hé）較好的實用性深（shēn）得中國客戶之心。
說起中國的刀具市場，業內人士（shì）心情都（dōu）很（hěn）複雜：一方麵，在黃金十年（nián）裏刀具市場呈現出（chū）一派雖紛爭加劇但也繁榮不衰的景（jǐng）象，讓刀具人在自己的家園裏就（jiù）有了用武之地（dì）；另一方麵，競爭的層麵竟是如此的涇渭分明———進口刀具基本上隻與進口刀具競爭，國（guó）內刀具也基本上隻與國內刀具競爭。這仿佛是流體力學裏描述的層流現象，在（zài）絕大（dà）部分領域內，國內刀具（jù）的技術水平離（lí）國外同行相差太大，甚至還沒有參賽資格。
中國的（de）刀具市場（chǎng）是少有的、真正能稱得上全球（qiú）化的市場（chǎng）。不要說行業裏小（xiǎo）有名氣、有一定規模的刀具公司已悉數在中國設立了辦事處或找了（le）代（dài）理商進行銷售，就連隻有二三十名員工的德國小公司也（yě）把其刀具賣到了中國，市場上隨處可見來自德國（guó）、日（rì）本、美國、以（yǐ）色（sè）列、韓國、瑞典、法國、意大（dà）利、西班牙等國家的刀具產品（pǐn）。
這些進口刀具基本上占據了各機（jī）加（jiā）工行業的高（gāo）端客戶。在各大汽車（chē）公司的發動機製造車間、飛機發動機製造企業的機加工車間和汽輪機製造車間，高效、高精度的機加工刀具中很難看到國產刀具的（de）蹤影（yǐng）。
國（guó）產刀具大多應用在中、低要求的客戶群（qún）裏，如農業（yè）機械、摩托（tuō）車、農用（yòng）車、通用機械及中低檔（dàng）的機器製造（zào）工業（yè）。這些行業產品（pǐn）的附加值（zhí）相對（duì）較低，所以，對加（jiā）工精度的要求也隻好放寬，以便（biàn）使用便宜（yí）、但精度（dù）和效率也相應降低的機器和刀具。盡管這些領域（yù）用量很大，市場也不小，但單支刀具的（de）價格奇低。中國（guó）高速鋼（gāng）、硬質合（hé）金等刀具材料（liào）的用量都居世界前列（liè），大但是不強。在世界刀具市（shì）場上有影響力的中國刀具品牌至今還沒有。
如（rú）何突圍
麵對內憂外患，企業如何抉（jué）擇？成量給出的答案是：積極探索藍海領域，並且向服務型企業轉型。
成（chéng）量一（yī）度像同行業很多企業一樣，將企業核心能力定位於生產，圍繞批量產品下功夫。但過於強調（diào）生產的企業，已經適應不（bú）了市場的需（xū）求。當前刀具用戶的需要變化很快，比如（rú）汽車生產線上（shàng）一個新機型，需要的刀具尺（chǐ）寸、結構可能都是新的，普通的標準產品是達不到要求（qiú）的。
標準產（chǎn）品競爭門檻很低，競爭很（hěn）激烈，而大（dà）企業的優勢在於服務網絡完善、品種多、質量穩定，但在（zài）某一單一產品的性價比上（shàng）可能比不上小企業，長期維持（chí）在（zài）這些層麵（miàn）上競爭會很吃力。成（chéng）量集（jí）團的產品轉型需求十分迫切，基於此，該集團在相（xiàng）應的（de）機製（zhì）、投入也在積極變化。
近年來，成量圍繞數控刀具做了很多工作，大方向瞄準汽車、工程機械、船舶、重裝等行業，有不少成功案例（lì），比如在風電行（háng）業（yè）就做了很（hěn）多專用刀具，像球頭銑刀、轉子（zǐ）銑刀（dāo）等。
對成量來（lái）說，產品轉型可能並不難，難的是從生產（chǎn）型製造向（xiàng）服務型製造的轉變。
成量總經理潘凡偉介紹說，“我們原有的（de）銷售網絡可以變身服務網絡，搭建一個基礎性的平台，而且這種服務與原來的傳統服務不一（yī）樣，比如我們的量具產品服務（wù）之前就隻是維修、退換貨等三包服務，現（xiàn）在的刀（dāo）具產品服務已經衍生（shēng）了很（hěn）多內涵，包（bāo）括前端售前（qián）、整體方案設計，這種變化也是很大的考驗（yàn）。”
知易行難。即便對轉型有了深刻認識和積極探索，成（chéng）量麵臨的困難仍舊（jiù）不少，人才就是一個瓶頸。數控刀具是技術密（mì）集、知識（shí）密集、人才密集的行業，其發展對人才（cái）的依賴（lài）度很大，尤其在公司生產經營規模不大時更是明顯。國內數控刀具技術人才、管理人才、營銷人才（cái）、數控機床操作工都奇缺，一（yī）般培養周期為3～5年。而高校又沒有很好地擔當起培訓CNC數控加工和數控刀具專（zhuān）業（yè）人（rén）才的責任，都（dōu）靠企業自身花漫（màn）長的時間去培養，往往事倍功半，還不一定能留住。
與機床一樣，客戶購買刀具，並不隻是（shì）需要刀具本身（shēn），更（gèng）需要達到完美切削（xuē）的要求。
因此，對於刀具製造企業而言，銷售刀具就不能隻是描述（shù）簡（jiǎn）單刀具本身（shēn）的（de）性（xìng）能指標，也需要研究客戶要加工工件的材質，結合其成本，給出一個係統的解決方案（àn）。
4月21日（rì），瓦爾特集團總裁麥龍（lóng）（MirkoMerlo）接（jiē）受中國工業報記者專訪。在談到中國市場時，他表示：“中國是亞洲的馬達，也是全球的馬達之一。中國正（zhèng）處（chù）在（zài）一（yī）個精彩的時代，如果用老眼光看，中國經濟增長速度放緩（huǎn），但這不（bú）是重點，重（chóng）點是中國正處在從數量到（dào）質量的轉型升級過程中，中國製造業更加注重質量、效率和可靠性。”
針對（duì）中國市場的變化，瓦（wǎ）爾特的策略也在轉變。麥龍表示，調（diào）整的關鍵詞之一是可持續發展策略，瓦爾特將這一策略稱為“優勢技（jì）術能力”。他解（jiě）釋（shì）說，“優勢技（jì）術（shù）能力”不僅是瓦爾特競爭（zhēng）優勢的體（tǐ）現，更是對客戶的重（chóng）要承諾———瓦（wǎ）爾（ěr）特為客戶提供最高標準的工程技術（shù），一是最高標準，沒有妥協；二是優勢技術，而不僅僅是（shì）金屬切削（xuē）刀具。這對客戶來（lái）說，意味著可以從瓦（wǎ）爾特獲得極具針對（duì）性的高效加工解決方（fāng）案———細分到具體工件（jiàn），解決實際加工難題。
“目前的形勢是，客戶（hù）希望每年成本都有一定比例的下降，但對於服務的要求卻總是在提高。”山特係（xì）下（xià）某品牌刀具（jù）銷售人（rén）員（yuán）說。刀具（jù）屬於消費類工業品，價格就是（shì）競爭市場的武器，定價不能（néng）高過同類（lèi）產品過多。因此（cǐ），除了規模化銷（xiāo）售來攤平成本（běn）外，做專也是企業獲得（dé）相應利潤的一（yī）個重要途徑。
實（shí）際上，隨著新型製造行業的產生以及客戶對生產效率越來越（yuè）高（gāo）的要求，當今的國際刀具製造企業都（dōu）在細分自己的（de）技術團（tuán）隊。不光可樂滿，還有其他國（guó）際（jì）刀具製造企業如伊斯卡、肯納、山高等，從研發到技術服務團隊，已經擁有了模具工業組、汽車（chē）工業組、航空工業組、MTB組，還有新增加（jiā）的（de）能源工業組、醫療產業（yè）組等。
由於刀（dāo）具行業的特性，刀（dāo）具製造（zào）企業往往都希望自己的產品品種齊全，這（zhè）樣也方便為客戶提（tí）供全（quán）方位（wèi）的解決（jué）方案。但因為（wéi）加工產品的（de）特性，往往又需要往（wǎng）精、專的方向使（shǐ）勁（jìn）。
比如，山高為了進一步完善刀具的產品（pǐn）係列，成功收購了法國刀柄和鏜刀製造（zào）公司EPB以及荷蘭生（shēng）產整體硬質合金銑刀的Jabro公司。
因此，“大”與“專”對每（měi）個（gè）刀具製造企業而言都是一種平衡的藝術。業內有關人士認為，現在要說山特維克最（zuì）大，很多（duō）時（shí）候（hòu）是從銷售額的角度來講的，他們的產品最大（dà）優勢就（jiù）是全。
但這（zhè）也埋下一個隱（yǐn）患，比如其（qí）產品很容易被替換。也正是因為這樣才會有其他企業的生（shēng）存之道，才會有其（qí）他（tā）小企業每年兩三億元的銷售額（é）。
一位刀（dāo）具企業負責人表示，現在已經不能再單（dān）純用產品的質量和加工表現來定義刀具品牌的優劣了。用戶的需求是要提高效率，降低成本，並創造（zào）贏利。為了幫助用戶真正實現這一點，刀具供應商不僅要提（tí）供好的產品，還要提供更好的服務。
由於現在企業的競爭壓（yā）力很大，客戶在設備加工方麵對刀具的依賴程度越來越大。以汽車發動機為例，過去生產線設備的配置是柴油機工廠來製訂，後來慢慢地轉移到機床供應商手中，但現在（zài）的（de）趨勢是刀具供應商慢慢地擔起了這個重任（rèn）。
企業要做（zuò）的是積極地聆聽和關注客戶的需求，不僅能提供完整（zhěng）係列的優（yōu）秀刀具產品，更是以做客戶信賴的合作夥伴為（wéi）目標去提供更多的（de）增值服務。如果把（bǎ）產（chǎn）品比做硬（yìng）件和外功，把服務比做軟件（jiàn）和內功，刀具（jù）製造企業就要做到軟硬兼備、內外（wài）兼（jiān）修（xiū）。
