丁偉明：淺析中國（guó）機床企業（yè）戰略-數控機床（chuáng）市場網

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丁偉（wěi）明：淺析中國機（jī）床企業戰（zhàn）略

2021-9-22 來源：作者：

一個國家機床產（chǎn）業的快速發展需要政府營造良好的大環境，做到三個“導”，即：輿論（lùn）的引導，政策的輔導，應用（yòng）的指導。當前（qián），中國（guó）機（jī）床產業生（shēng）逢其時，受到空前的重視，未來十年，機（jī）床企（qǐ）業（yè）將麵臨重大機遇與挑戰（zhàn），百舸爭流，不進則退；大浪淘沙（shā），不強則廢（fèi）。

如何在競爭中立於不敗（bài）之地？國產機床如何拉近和趕上世界先進水平機床？為此，機床企業（yè）必須找準差距，對準目標，定準（zhǔn）戰略。企業的（de）衰敗並不是因為沒有機遇，而（ér）是機遇太多、選擇太（tài）多，低效做了正確選擇或者高效做（zuò）了錯誤選擇。

傑克·偉爾奇認（rèn）為，唯（wéi）一的競爭優勢，是具備比你的競爭（zhēng）對手學得更（gèng）快的能力。在全球化的競技場中，每一個回合的打鬥之間，沒有片（piàn）刻的休息（xī）。瑞•達利歐在《原則》中提到，做企業的原則有四點：（1）先設定目標；（2）找到需要解決的問題（tí）；（3）確定解決問（wèn）題的方法；（4）堅定地把事情做成。

世界上最遠的距離是從（cóng）頭到腳的距離，讓戰（zhàn）略產生效果的難（nán）點和目（mù）標是讓戰略落地（dì），不能落地的（de）都不是戰略，而是臆想。戰略（luè）是在目標和結果之間構建橋梁的藝術，是取舍有（yǒu）度的藝（yì）術，“戰”是取，“略”是舍。《周易•係（xì）辭》：“君子知微、知彰（zhāng）、知柔、知剛，萬物之望”。

一、國產機床與世界先（xiān）進水平機床的差距

從表麵上看，國產機床與世界先進（jìn）水平機床的差距體現在三方麵（miàn）：一是精（jīng）度，主要是形狀精度和位置精度；二（èr）是穩定性，主要是精度穩定性和故障穩定性；三是效率，效率取決於機床本（běn）身性能，也取決於工藝和軟件的掌（zhǎng）控。

從機床本身看，即使采用同樣（yàng）的加工設備、同樣的功能部件，國產機床在上述三方（fāng）麵往往不如世界（jiè）先進水平機床，這是不爭的事實。從市場上看，即使同樣的配置、同樣的性能，國產機床的價格依然要遠遠低於世界先進（jìn）水平機床的價（jià）格，即品牌溢價能力差，公司市（shì）場信譽背書差。

國產機（jī）床與世界（jiè）先進水平機床實際差距在哪裏？差距（jù）有（yǒu）多大？差距是八個字：精細管理（lǐ），精益製造。差距是一個階乘的結果：機（jī）床的製造（zào）需要成百上千個環節，如果設定的每個環節目標值是1，十個環節後，1的十次方結果值還（hái）是1；每（měi）個環（huán）節（jiē）做得好一點，達到1.1，十個環節後，1.1的十次方約為2.59，即達到了當初設定目標值的259%；每個環節做（zuò）得差一點，達到0.9，十個環節以後，0.9的十次方約為0.35，即隻達到了當初目標值的35%。一台機床的製造何止十個環節，最後的結果當然是（shì）天壤之別。

公式說明，機床製造（zào）每個環節都來不得半點虛假，來不得差不多、大概、也許。這個階乘公式還說明，機（jī）床（chuáng）製造的每個環節都不能特（tè）別差，否則製造出來的機床基本（běn）就是廢品，因為零乘以任何數都等於零。

二、機（jī）床企業的總體戰（zhàn）略

機床大致可以分（fèn）為四個層麵，即整機層麵、功能（néng）部件層麵、基礎部件和原材（cái）料層麵、共性的前沿技（jì）術和虛擬（nǐ）技術層麵。每個層麵都環環相扣（kòu），前後支撐。一個企業必須確定自己的戰略是針對哪（nǎ）一個層麵的問題，是全部四個層麵還是某個層麵的（de）某個問（wèn）題。隻（zhī）有企業的總體戰略確定（dìng）了，才能確定人才戰略，產品定位，市場戰略等等。

三、機床企業的人才戰略

人機料法環（huán），機床企業（yè）的製造活動中最重要的是人。所謂人才戰略，其實就是領軍人才戰略，古人雲：千軍易得，一將難求。

企業所能達到的高度取決（jué）於（yú）最高決策者的高度，即品行與能力、職業與（yǔ）敬業（yè）、天賦（fù）與勤奮。領軍人才不是行政任命的，更不是光環堆砌的（de），而是不斷實踐、自省、改進的大成者。“能工巧匠”是把戰略（luè）落地（dì）的踐行者，具有帶動團隊的力量，促使團隊（duì）形成精益高（gāo）效的氛圍、習慣和行為。

企業（yè）對人才多麽的不（bú）重視，市場就會對企業產品多麽的輕視。

四、機床（chuáng）企業的競爭戰略

所謂競爭，是對標並超越的過程和結果。競爭是動態的，所以不應該以某個企業做為全麵的（de）、長期的對標目標，每個企（qǐ）業都可能有（yǒu）我們要（yào）學習之（zhī）處，比如用人機製、考核機製、營（yíng）銷策略、供應鏈管理等等。那麽和誰競爭呢？

1. 和自己競（jìng）爭。企業要踐（jiàn）行持（chí）之以恒的精益製造（zào）和行之有效的精益管理。

2. 和同類產品的先進機床企業競爭。是（shì）體現（xiàn）在（zài）內部管理上、機製創新上、產品創新上的全麵競（jìng）爭，而不是市場（chǎng）上產品價格的簡單競爭。

3. 和（hé）國內的先進機床企業（yè）競爭。是市場占有率、經營效益（yì）等經營指標上的競爭，是市場口碑的競爭，是品牌溢價能（néng）力的競爭。

4. 和國外的先進機床企業競爭。是（shì）精度以及精度穩定性的競爭，是故障率（lǜ）穩（wěn）定性的競爭（zhēng），是加（jiā）工效率的競爭，是能否服務國（guó）民（mín）經濟和國家戰略的競爭。

五、機床企業的產品戰略

產品戰略即產品定位，產品定位要考慮以下因素：

1. 市場：必須掌握當下和未（wèi）來市（shì）場的需求；必須考慮以往、當下、未來的市場占有率。

2. 製造能力：所謂製造能力不是能否（fǒu）製造，而是能否用最（zuì）經濟的手段製（zhì）造（zào），即要具（jù）備有競爭力（lì）的製造成本。

3. 產（chǎn）品定位既是產品淘汰的過程，也是（shì）產（chǎn）品更新的過程。沒有新產品開（kāi）發，那就隻是減法，結果是不言而（ér）喻的。以新（xīn）產品開發替代（dài）、簡化、梳理老產（chǎn）品係列（liè）是最有效的辦法。

產品戰略還必（bì）須考慮產品對企業的（de）貢獻率。我把產品的貢獻率也（yě）稱為產品價值率，並且定義（yì）為：產品價值率=產品創造的價值/產品的價值。由此可見，產品的價（jià）值率絕不是產（chǎn）品（pǐn）價值。產（chǎn）品價值率取決於以下因（yīn）素：（1）產品的工（gōng）業增（zēng）加值。產品的工業（yè）增加值決定了產品創造的（de）價值和（hé）產品價值率的上限。（2）技術附加值。體現了產品性能所帶來的產品增加值。（3）品牌溢價值。體現了市場對企業的整體認可，它是（shì）涵蓋企業產品質量、性能（néng）、服務等的綜合（hé）價（jià）值。（4）利用精益製造（zào）和精（jīng）益（yì）管理，壓低盈虧平衡點的閾值。（5）用經濟手段提高產品質量是最有效的降低成（chéng）本的途徑。

六、機床企業的創新戰略（luè）

機床企業（yè）的創新主要（yào）是管（guǎn）理創新、技術創新、產品創（chuàng）新。創新不是異想天開，創新必須符合機床產業的（de）內在規（guī）律。以產品創新為例，產品創新是任何公司未來發展的依托，產（chǎn）品創新有兩種：原創性創新，優化性創新。產品（pǐn）創新要成為機（jī）床企業未來發展的（de）依托，其必須遵循三個原則（zé）：

第一，量體裁衣的研發，即符合自身產品發展方向和自身設計能力、製造能力（lì）、銷售能力的研發；第（dì）二，有的（de）放矢的研發，即（jí）符合市場當前需求和（hé）未來（lái）潛（qián）在需求的研發；第三，轉化（huà）為貨幣的研（yán）發。研發（fā）的產品（pǐn）不能成為貨幣，就沒有（yǒu）使用價值，該產（chǎn）品的研發將毫無意義。

七、機床企業的（de）供應鏈戰略

供應鏈的優勢應該（gāi）體現在以下方麵：采購（gòu）品質、采購價格、溝通效率與準確性、采購的及（jí）時性。機床製造企業的供應（yīng）鏈戰略在（zài）VUCA時代如何建立？VUCA時代將更加體現不確定性、模糊性（xìng）和不可（kě）預知性。

VUCA時代的決策（cè）非常困難。如果市場需求旺盛，供應鏈管理要解決的是產能和交貨的及時性問題。比（bǐ）如今年許多機（jī）床企業的做法，一是通過改善或擴大（dà）供應鏈解決交（jiāo）貨問題（tí）；二是用最簡單的投資擴大產能的辦法（加量采（cǎi）購鑄造件毛胚、滾動（dòng）部（bù）件（jiàn）、數控係統等）。但是，如果市場發展很不確定，以上方式就（jiù）會給（gěi）公司帶來庫存增（zēng）加和資金沉澱甚至斷裂的風險。

供應鏈應（yīng）該按照以下方式進行變革，以達到持續改（gǎi）善和提高（gāo）。第一，收集市場信息，掌握生產計（jì）劃，根據公（gōng）司的發展規劃（huá），製（zhì）定戰略。第二，一切流（liú）程都要以（yǐ）業務模式為導向，采購（gòu）流程（chéng）要符合業務需（xū）求。第三，轉變觀念，服務至上，要牢牢樹立服務現場和市場的（de）意識。第四，強化成本意識，保證供應鏈（liàn）高效運轉。

總之，我個人不完全認可邁克爾•波特的（de）定位學。原因（yīn）就是他把戰略分割開，非此（cǐ）即彼，而現代化企業戰略應該是戰（zhàn）略組合或者組合戰略。

總成本是（shì）什麽？不僅僅是采購價格，還有設計的精髓化、工藝的經濟化、製造的高（gāo）效化（huà）、管理的精益化、機構的精幹化等等，這就是全員成本意識（shí）。差異化是什麽？是產業、產品、經營方式、營銷策略、售前和售後服（fú）務等等。

所以機（jī）床企業的戰略應該是組合（hé）戰略（luè），包括而不局限於：總成本戰略（即使不能做到市場最低，也要做到自己的極致）；差異化戰略（luè）（必須（xū）有企業自己區（qū）別他人（rén）領（lǐng）先的東西（xī））；聚焦化戰略（專攻主業，取舍有度）。

中國機床企業的未來大（dà）有前途，作為一個製造大國是不能承（chéng）受（shòu）機（jī）床產業短板之痛（tòng）的，但是不要（yào）寄希望十年或者更短時間（jiān）達到國際先（xiān）進水平，那是脫離實際的（de）幻想。沒有（yǒu）彎道超車，彎道（dào）超車需要更快的速度，直道追趕才是正道。“速（sù）勝論”和“亡國論”對中國機床產業同樣有害（hài）無益，祝願祖國繁榮昌盛！祝願中國機床產業繁榮昌盛！

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